vkwomp9ek5.0942：移动互联网时代，三大转型帮助实体店持续领先商圈？ 1:44:12

                     打 造 金 牌 店 长 落 地 班 

【时间地点】 2017年4月11-12 杭州，4月25-26 成都

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【参加对象】 董事长、总经理、运营总监、区域经理、培训经理、督导、店长、领班、储备店长、资深导购等；为获得最佳的落地效果，产生最佳绩效，特别建议黄金团队组合：董事长+总经理+运营管理者+培训经理+督导＋5名精英店长,

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【学习费用】 3800/人（含学费、教材、午餐、茶点...）

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垂询热线：021-31006787，0755-6128-0006,   13381601000  许先生

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QQ/微信：320588808     

注：如不需此类信件信息，请发送"删除'至tuiding02@163.com,打扰之处，还请谅解。。。

一、你遇到以下挑战吗？
移动互联网时代，面对电商与消费习惯变化的冲击，传统门店如何"转型"找到新的增长极？你门店有以下七种经营乏力的表现与需求吗？
1、O2O时代，客流明显减少。如何多渠道"抢"客进店？
2、目标分解不科学。如何做好目标分解数据分析与目标追踪？
3、新老员工都不好管，员工流程执行力低。如何提升领导执行力？
4、新员工流失多，上手慢。如何复制导购，如何提升教练辅导技术？
5、员工情绪低落，影响销售。如何有效激励员工斗志？如何天天给员工打鸡血？
6、员工有效沟通难。公司部门要协调，客户投诉冲突处理，如何做好内外沟通管理？
7、现场人货场问题多，店长不会系统分析与思考问题。如何提升店长现场解决问题能力？
所有的门店销售问题都是人员管理问题！中国店长培训落地第一人刘晓亮老师将手把手教你 "做旺门店"的独家秘笈！国内顶级大学商学院连锁企业店长培训指定讲师、著名渠道管理专家、连锁运营专家、金牌店长创始人刘晓亮老师，对20多年门店管理培训与辅导过数以千计的经验进行总结，研发出这套中小连锁企业做强做大"前店后台"落地计划的第一阶段《金牌店长"Q7技能模型"落地体系》。告诉你课程思路：要打造冠军门店→就要有高战斗力氛围→就要有高执行力员工→就要高凝聚力团队→店长就要有闭环PDCA圈管理思维。"工具先生"刘晓亮继续以"工具"说话，我们"不卖理论，只卖落地工具"。作为门店操盘手的店长经理，"76套原创工具"中的任何一项，每年数以万计的店长从这里毕业，堪称中国店长的"黄埔军校"！80%的各行业第一品牌都学习过，超过1000场公开课与定制课的打磨，课程质量十分稳定。打造"三力"门店（凝聚力、执行力、战斗力），从现在开始！
……
 
二、我们可以达到的培训目标：
1、移动互联网时代，三大转型帮助实体店持续领先商圈。
2、提升店长操盘门店的零售思维、零售感觉、零售方向。
3、微营销时代，客流量明显减少，提升集客进店能力。
4、目标如何科学分解，做好目标数据分析与追踪管理能力。
5、90后员工不好管理，员工流程执行力低，学会提升团队领导力。
6、新员工流失多，上手慢，如何复制导购，快速提升教练辅导技术。
7、如何做好员工情绪管理，有效激励员工斗志，学会天天给员工打鸡血。
8、员工有效沟通，公司部门要协调，客户投诉冲突处理，掌握有效内外沟通管理。
9、现场人货场问题，店长学会系统分析与思考问题，快速提升店长现场解决问题能力。
10、由"销售型店长"到"管理型店长"再到"经营型店长"三级跳。系统诊断门店赢利模式，成为门店经营管理与盈利改善的高手。
 
三、我们提供的两天原创课程落地解决方案：（14小时）
模块一：实体店如何转型找到新的"增长极"？
一、O2O时代，，要成为商圈领头羊究竟要如何转型？
1、门店赢利模式转型：由"产品圈"向"生态圈"转变
2、门店运营系统转型：由"粗放式"向"规范化"向"精细化"转变
3、门店管理技能转型：由"销售型"向"管理型"向"经营型"转变
二、现场诊断：对照自己门店的现状，你会诊断Q7模型中哪里需要转型了吗？
【本单元原创落地工具】：三级转型图、闭环PDCA圈、Q7店长技能模型、百年老店四高指标图、顾客满意度调查表设计、员工满意度调查

"三每法"、员工离职有效管理五部曲。
 
模块二：店长如何掌握冠军门店七项"核心技能"？
第一项技能：如何做好引客进店？
一、互联网时代，为什么门店客源都少了？
1、分析自己的商圈特征与竞争环境
2、明确谁是我的目标人群
二、巧妇难为无米之炊啊！快速增加进店人数的"铁三角"招数：
1、门店微营销集客进店10大策略
2、如何找到你低成本高回报的推广组合？
3、互联网时代，"导购员"如何转变成"跟单员"？
4、门店转型时代，VIP会员关系管理的"顾客粘性"策略
三、研讨：如何建立你门店品牌优势的引客进店"铁三角"模型？(工具：推广组合、功能小组、后台考核，怎么做？)
【本单元原创落地工具】：商圈客流分布饼图、导购员变成跟单员五部曲、ABC会员粘性管理法、门店"铁三角"集客模型及落地五部曲。
 
第二项技能：如何做好目标管理？
一、门店目标管理的误区
1、门店目标管理5个误区？
2、你的方法有误吗？如何有效做好员工目标追踪？
①目标分解科学吗？-有人找借口；有人无所谓；有人月末破罐子破甩；怎么啦？
②学会用PK法激励部属达标-PK后遗症，新人进不来，员工关系差，怎办呢？
二、开局：科学下达目标"三连环"操作原则，立马见效！
1、分解目标直到人头的"五分法"：月周日时品，如何操作？
2、任务落地的三连环原则与话术：5W2H法、承诺法、激将法，如何操作？
3、目标落地"神器"：VPC目标流水线！
三、中盘：彻底追踪目标达成的"四合一"导航仪。
1、墙壁上一个"PK"业绩榜；2、天花下一副"标语"冲视觉；
3、微信圈一组"点赞"造氛围；4、会议中四种"指标"追任务
-牢记例会两大目的：总结经验，唤起行动
如何开好月、周、日、班四种例会?
晨会流程-《活力晨会五步曲》与《月度晨会经营表》操作
对付会后无执行的"利器"《改善行动计划表》
四、收官：如何利用数据分析，调整对策，推进目标达成？
1、数字是店铺的温度计：
2、店长用数据分析读懂销售报表，有效进行货品调整，降低库存？
①数据分析四部曲
②案例分析：××运动服饰《销售周报表数据分析》心得
【本单元原创落地工具】：5W1H目标分解法、目标承诺法、目标激将法、"四合一"目标导航仪、VPC目标达成流水线、周目标进度纠偏表、进销存数据分析四部曲、货品组合金字塔原理

第三项技能：如何做好领导执行？
一、门店执行力"金三角"解剖
1、连锁终端门店为什么没有执行力？
2、三个原因：没有企业文化漂白人品，没有规范制度约束行为，没有魄力领导强力推动
二、我是谁？
1、"猴子穿衣不算人"
2、店长不明白"开门七件事"
3、角色的苦恼：为什么我总是站错位？
三、优秀店长如何在门店做好"五好"角色？
1、好"太太"—做好本职树榜样，如何做？2、好"媳妇"—上司职务代理人，如何做？
3、好"妯娌"—部门协作创绩效，如何做？4、好"妈妈"—带人带心还带性，如何做？
5、好"朋友"—刺猬取暖常跟进，如何做？
四、由工地"包工头"到佛堂"观世音"的领导力转变：由内而外改变员工行为
1、为什么头脑里只有导购思维，没有店长思维？
2、如何做好四种领导力转变？①首要任务； ②工作关系；③角色转变；④工作范围
3、不授权下属就不会成长。有效授权的一中心、两大原则、三个步骤与四个陷阱
4、"全员操心法"彻底改变员工执行力的落地工具
五、如何有效树立门店领导者威信？
1、拥有威信的9种基因
2、快速树立威信的123工程
3、店长服众由弱到强的五种权力来源
六、店长必须掌握的136铁军团队模板复制方法
1、为什么团队人心散、凝聚力差？
2、打造快速反应的门店"136铁军"模板：
①团队游戏《我们是一个人》的深刻启示
②打造136铁军：一个信念（日行一善手册）、三个特征（家文化五部曲）、六个条件（团队使命树）
③课堂作业：136铁军团队三套落地模板的运用
3、案例分析：学习麦当劳"船员"文化。你的店长各有各的风格，如何形成连锁企业统一的"门店文化"？
【本单元原创落地工具】：门店执行力金三角模型、全员操心法、××问题行动计划表、店长威信菊花图、店长威信123工程、负能量惩罚杯、门店授权三部曲、高效团队三一工程、136铁军团队模板、日行一善手册、打造家文化五部曲、团队使命树提炼法
 
第四项技能：如何做好教练辅导？
一、员工带教与辅导的五大困惑
1、店面培训五个老大难问题：
新员工不想学、老员工抗拒学、学习后不去用、店长不会教练、导购难以复制
2、五大对策：导入《培训积分制》、《神秘顾客制》等等五大落地工具方法
二、专业店长必须精通的三大带教部属的教练技术
1、OJT教练模型四步法－解决岗位技能不足问题，现场操作？
2、GUIDE 教练模型五步法－解决思维应变不力问题，现场操作？
3、DIRECT 教练模型六步法－解决工作绩效不佳问题，现场操作？
4、教练技术中的四步沟通法与5个细节问题
三、"新人"到"熟手"立竿见影的五套"模具"
1、如何快速复制人才？如何缩短新人成长周期？
2、工具：《三洗五会训练体系》快速复制销售高手
四、视频分享与现场演练：OJT四步法的运用
【本单元原创落地工具】：教练跟进计划表、OJT四部教练法、GUIDE向导式教练法、DIRECT指导式教练法、教练技术四部法、新人7天带教计划表、师徒带教协议书、员工三洗五会训练计划、培训积分制

第五项技能：如何做好员工激励？
一、你的激励手段老化了吗？
①薪酬机制老化②精神激励缺失③店长没有激情④不会员工情绪管理⑤没有打造快乐门店
二、激励别人先激励自己
①店长做到"激情三部曲"
②现场演练
三、激励员工及员工情绪管理的有效策略
1、员工消极的6大原因
2、情绪激励的2P原理：P=P-I
3、《员工情绪管理五部曲》工具现场运用
三、提升门店氛围的有效方法：
1、除金钱以外就无其他激励方法吗？看看这六台大排量涡轮发动机如何制造氛围？
2、课堂作业：如何诊断自己公司员工士气低落的六台"氛围"发动机？
3、淡场门店氛围制造的六字方针
四、终极挑战－如何让员工天天拥有持续的工作激情？
1、打造快乐门店的方法与机制
2、你会现场落地吗？
五、请问：什么样的员工薪酬激励制度是最有效的？
个人提成制度？-团队提成制度？-混合提成制度？三者利弊分析
【本单元原创落地工具】：店长激情三部曲、2P情绪管理原理、员工情绪管控五步法、门店氛围六大机制图、氛围必旺的五字真经、淡场六字真言、打造快乐门店五部曲
 
第六项技能：如何做好沟通攻关？
一、为什么员工很难沟通？不懂人性之故
1、精通人性四墙：自我性、差异性、被动性、恐惧性
2、因人而异的沟通策略：四性沟通法
3、检查工作，指出员工工作不足的艺术
-为什么夸奖一个人打倒一群人？为什么批评一个人，离散一团队？
-落地工具：导入《夸奖与批评的沟通机制》
4、二、在现场，员工有效的沟通管理艺术
1、10种"刺头"管理沟通三部曲
2、IQ高EQ低的90后店员管理沟通法
3、沟通神器：员工达成共识三部曲
4、"三点式"检查工作、指出问题的沟通技巧
三、跨部门沟通与整合资源六原则
1、目标每前进一步都要沟通开路
2、与总部职能部门沟通六原则
3、商圈物业公司与政府部门公关三策略
4、顾客投诉与冲突处理五步消气法
四、案例分析：我店中一老员工，每天自以为是，自己觉得很了不起，好像我店面离开她就要关门，怎么沟通管理这种类型员工？
【本单元原创落地工具】：人性四墙沟通图、门店夸奖机制、门店批评机制、三点式检查工作沟通法、跨部门沟通六原则、对外公关沟通三艺术、冲突处理八字方针、顾客投诉处理五部曲、同理心达成共识三步骤、刺头管理沟通三部曲
 
第七项技能：如何做好解决问题？
1、为什一、为什么只有老板一个人操心？
么店长看不到问题？
2、门店里谁是上交问题的高手?
3、你学会了带领团队解决问题的工作方法吗？
二、培养店长系统分析问题与解决问题的能力
1、现场解决问题的意识与思维方式的培养
工具－"连问5个WHY"
2、现场带领团队解决问题的核心工具与应用
工具1：《鱼骨图六步法》运用
工具2：《PSP解决现场问题六步骤》运用
3、作业：现场运用"鱼骨图"解决门店问题
三、如何在企业内部培养创造性解决问题的文化？
1、制度－下属不可向上司出问答题，必须出选择题！
2、工具－头脑风暴法的操作
3、培养企业创造性解决问题文化的五部曲
四、案例分析：王店长带领团队解决了公司50万库存货品，盘活资金的创意方法，感动了董事长
【本单元原创落地工具】：刘氏头脑风暴法、鱼骨图六步解决问题法、PSP解决问题程序图、5WHY连问法、培养解决问题文化五部曲、下属汇报工作的"选择题"思维模型

模块三：企业培训后如何有效执行"落地指南"？
一、《金牌店长落地指南》包括：76套工具在门店的运用说明
1、"76套落地工具"分为店长思维工具与门店管理工具
2、"落地小组"组成以及分工推动门店持续改善
3、"每周落地行动计划表"操作说明
二、"落地辅导部"提供1年培训后落地问题解答

讲师介绍：【刘晓亮】
实战连锁管理专家
连锁企业人才战略专家
中国十大经销商培训名师
清华、北大、上海交大EMBA班特聘讲师
他从外企销售代表做起，拥有超过10年跨国企业中高层营销管理工作经历和全球著名咨询公司麦肯锡PAI活动管理项目辅导顾问资历，并且拥有23年企业管理培训与咨询的从业经验。以"为连锁企业扩张培养实战型门店管理人才"为使命。专注于成长性品牌连锁经营与终端业绩快速提升的问题研究与课程开发，培训中提供各种有效解决问题的落地工具，被誉为"工具先生"。已有成千上万的连锁企业管理者受益于刘晓亮老师的"理念+方法+工具"落地课程，在各自工作岗位上发挥着重要的作用。刘晓亮老师认为，企业的人才体系构建，早就过了抓壮丁打游击的阶段，而进化到了打造海豹突击队的时代，一家连锁企业如果不能体系化的、成建制地的培养和输出人才，再雄伟的商业模式都只能是纸上谈兵。他断言："店长学院+门店合伙人制"是中国成长性连锁企业做强做大的终极人才机制。
刘晓亮老师知识渊博，视野开阔，信息量大。课程风趣幽默，互动性强，观点精辟、工具落地。是许多品牌企业经销商大会指定演讲嘉宾。他始创的"345B"培训质量控制体系，很好地解决了企业管理培训领域长期以来效果难以落地的痼疾，为中国企业管理培训落地服务作出了重要的贡献。他主讲的《连锁门店股权激励方案班》、《打造金牌店长落地班》、《经销商做强做大六项修炼》、《门店销量倍增五大法宝》、《打造金牌督导落地班》、《MCC门店管理教练技术特训营》、《TTT连锁门店种子讲师特训营》等咨询式培训课程已帮助众多品牌连锁企业及其经销商团队迅速改善管理，大幅提升生意。一惯倡导的"快乐、激励、分享"培训文化，广受学员的好评。同时，在咨询辅导方面，刘晓亮老师认为"改造人性"比"建立标准"更重要，他研发的《店长复制系统》辅导项目从根本上改造了人性，让每个员工以"我就是老板"的心态对待工作标准，打造出了"强大经营团队",给企业安装了一台持续经营的"发动机"。

刘晓亮老师近年培训辅导过的部分客户：
【连锁经营类】同仁堂药业连锁、哈药集团、神威药业、天星药业、东南亚药业、鸿翔一心堂药业、鸿仁堂药业、三九集团、亨得利钟表连锁、苏氏牛肉面连锁、周大福珠宝、六福珠宝、swatch手表、斯华洛世奇水晶、时全饰美、眼镜直通车、瑞贝卡股份、流行美、中国移动、王者天创、王者通信、天通数码、金立手机、苏飞通信、国美电器、惠民城电器、美的空调、顺电连锁、7-11便利店、良友金伴、红俯超市、天蓝百货、围场百货、爱屋吉屋、小猪班纳、伊利奶粉、好妈妈母婴、乐茵孕婴童、贝贝熊母婴、七彩虹孕婴、阳光宝宝、那屋宝贝、朵朵贝儿、可儿娃娃、乐与宝宝、育儿之家、快乐宝宝、比音勒芬服饰、李宁服饰、雅鹿集团、唐狮服饰、迪柯尼服饰、威丝曼服饰、衣百服饰、雪豹服饰、爱帛服饰、美思内衣、柔漾内衣、卡帝乐鳄鱼、完美女人、伊希雅服饰、沙驰皮具、新秀丽皮具（逸臣）、希伯莱皮具、天桥集团、乐克时尚、舒友服饰、潮流前线、朵以、曼陀罗、李医生护肤、海能达集团、怡口净水设备、高仪卫浴（超宝）、惠泉美居、每日集团、江南家居、千泉家居、美吉特集团、澳林集团、我乐橱柜、圣象地板、林内燃具、德高防水、上海新华集团、新东方教育集团、上海九百集团、邓禄普轮胎、苏食集团、西贝餐饮、燕之坊食品、紫薇星实业、NB运动服饰、五环胜道、众信旅游等上千家著名企业

【渠道管理类】联想、TCL、施耐德电气、创维集团、格力空调、三菱空调（华南）、美的净水设备、华帝燃具、爱浪音响、福田电器、松下洗衣机、朗能电器、同益电器、乔森电气、家的电器、风华高科、朵唯手机、3M医疗、啄木鸟医疗、岛津中国、富达钟表、美的照明、飞利浦照明、欧司朗照明、雷士照明、欧普照明、西顿照明、欧帝尔电器、名派照明、豪利达灯饰、东鹏陶瓷、新中源陶瓷、诺贝尔陶瓷浴、四维卫浴、圣莉亚洁具、简一陶瓷、斯米克陶瓷、穗宝集团、曲美家具、全友家居、丽星家具、双虎家具、顶固集团、宝迪、乔登卫五金、菲林格尔地板、惠尔地板、美穗天花、德国艾仕壁纸、沃莱菲壁纸、河北盛德龙、华润涂料、美涂士、雅图化工、卓宝股份、滇宝建材、伟昌铝材、永大胶粘、华洋电缆、联塑管道、爱康集团、宏岳管材、金塑管业、新希望集团、六和集团、白沙集团、海大集团、五粮液（江苏）、枝江酒业、口味王、瑞虎集团、三诺生物、一统医药、先锋药业、诺亚生物工程、维达纸业、华山泉、来利洪集团、雅高控股、香百年、陕汽重卡、福田雷沃、吉利控股、五羊-本田、建设银行、工商银行、农商银行、平安集团、中国邮政、奇瑞徽银、长城资产等近千家著名企业

客户评价：
2014年2月我们全国大店店长在聚集总部。聆听刘晓亮老师的实战、精彩的课程，收获很大；刘老师通过对同仁堂门店的深入调研，设计了具有针对性的培训解决方案，并编出了一套门店运营管理工具。刘老师以其实用、风趣、大方的授课风格很好地调动了现场学员的热情和学习的积极性，满意度达到98%。
                                                                                         ——同仁堂药业培训部  于淼经理

刘老师的课程很生动、富有激情，最重要的是紧密结合了餐饮行业门店经理在工作中遇到的具体问题来分析。案例较多，实战性强，具有很强的指导作用。我们合作了5场，收获很多。希望刘老师推出更多好的课程。
                                                                             ——苏氏牛肉面 人力资源部 张景江总监

我们公司2013－2014年度集团零售系统要对全国区域门店经理进行专题培训，我们人力资源部从全国各地选拔讲师，北京、上海、深圳常去听课，最后我们还是决定由刘晓亮老师担纲本次项目主讲。我们合作了8场，大家反映都很好，刘老师的课很实战、落地工具多，课堂气氛活跃。
                                                                                  ——亨得利集团培训中心 常晨明经理
2012年7－9月，刘晓亮老师为中国的代理商完成了《经销商做强做大六项修炼》5场巡回培训。刘老师的课程信息量大、案例丰富、工具落地、互动性强，课堂氛围很好。最重要的是紧密结合了家具行业经销商在工作中遇到的问题，有针对性地进行分析。我们收获很大，以后希望有更多的合作。
                                                                                                       ——全友家居 张友全总裁

第一次与刘老师合作，我们请他为我们全国核心渠道商做了《经销商管理》的课程。我们的经销商听过很多课了，刘老师不但能教会理念的东西，更能教会一些评估的实用工具，实用性强，学员反映收获很大。
                                                                                    ——联想集团大联想学院 孔庆斌院长
刘老师的课程最重要的是紧密结合了珠宝行业门店管理人员在工作中遇到的实际问题。实战案例情节丰富，分析也很透彻。管理人员很快就学会了解决问题的思路，不象以前那样一旦遇到问题就是抱怨。我们比较过好几个培训讲师，最后聘请了刘晓亮老师，效果不错。
                                                                                      ——周大福珠宝华中分公司  张老师
刘晓亮老师在百度里点击率很高，第一次请他上课我还是比较放心。听说他跟清华大学EMBA班也上过课，很实用，我才邀请他来上课。刘老师为人和气，很具敬业精神。他的课程方向性强，注重实战，工具不少。是能够让我们VIP会员企业满意的培训讲师，我们已经邀请他来北大讲课4次了。
                                                                                  ——北京大学汇丰商学院  张俊东老师
我本人做销售带团队，很喜欢学习。上过不少老师的课，刘晓亮老师的课程十分实用，是我们SLIC提升销售人员零售终端表现的好课程，谢谢刘老师。
                                                                        ——施耐德电气智能终端事业部华北区 李总

新《劳动合同法》、《社会保险法》、《工伤保险条例》

新《劳动合同法》、《社会保险法》、《工伤保险条例》 实操应对策略与有效调岗调薪、裁员解雇及违纪问题员工处理技巧
单元/举办日期/地区：
2017年04月31-01上海（B单元）   04月  14-15 深圳（B单元）    04月 21-22北京（B单元）     28-29广州（B单元） 课 程 费 用：参加A单元：3200元/1人；参加B单元：3200元/1人
背 景： 2008年，国家出台了《劳动合同法》、《劳动合同法实施条例》、《劳动争议调解仲裁法》、《职工带薪年休假条例》、《企业职工带薪年休假实施办法》；2009年，国家出台了《劳动人事争议仲裁办案规则》；2010年，国家出台了《劳动争议司法解释（三）》及修改了《工伤保险条例》；2011年，国家出台了《社会保险法》及《实施<社会保险法>若干规定》；2012年，国家出台了《企业民主管理规定》、《女职工劳动保护特别规定》及修改了《职业病防治法》；2013年，国家出台了《劳动争议司法解释（四）》、《劳务派遣若干规定》；2014年……  上述法律法规政策的持续实施，客观上要求企业精打细算，否则无法承受与日俱增的用工成本；客观上要求用人单位做到"精细化"管理，否则难以证明劳动者"不合格、不胜任、严重失职、严重违纪违规"，也难以进行合法有效的"调岗调薪、裁员解雇"。如果用人单位依然实施"传统式、粗放式、随便式"的管理，那么用人单位必将面临巨大的用工风险和赔偿责任，其管理权威也将受到严峻的挑战！  为帮助广大企事业单位了解相关政策法律法规，掌握防范用工风险和化解劳动争议的技能技巧，以实现低风险、低成本、高绩效的人力资源管理目标，特邀请我国知名的劳动法与员工关系管理实战专家钟永棣老师主讲此课程。欢迎企事业单位积极组织相关人员参加此培训课程！ 课 程 特 色：  稀缺性：此课程将劳动法体系和薪酬绩效管理体系紧密相结合，国内极少出现此类课程。  针对性：课程内容精选了过去5年来主讲老师亲自处理过的且在不少用人单位内部也曾发生过的代表性案例，这些案例完全符合中国现阶段的大环境大气候，极具参考性和启发性。  实战性：实战沙盘演练，学员深入思考与充分互动，老师毫不保留倾囊相授；学员把错误留在课堂，把正确的观点、方法、工具、技能带回去。  课 程 收 益：  1、全面了解劳动用工过程的法律风险；  2、理解与劳动用工有关的政策法律法规；  3、培养预测、分析劳动用工法律风险的思维；  4、掌握预防和应对风险的实战技能及方法工具……  【授_课_专_家_介_绍】资_深_劳_动_法_专_家_钟_永_棣    国内著名劳动法与员工关系管理实战专家、劳动仲裁员、企业劳动争议预防应对专家、高级人力资源管理师、高级劳动关系协调师，国内第一批倡导、传播、实施"国家劳动法与企业薪酬绩效有机整合"的先行者；国内原创型、实战型、顾问型的培训师。  现任"劳律通(中国)顾问中心"、中华创世纪培训网首席顾问，上海成通律师事务所投资合伙人；兼任时代光华管理学院、深圳外商投资企业协会、广州市劳动保障学会、广州市人力资源市场服务中心、广东省人力资源管理协会、香港工业总会、中山大学、浙江大学等100多家培训公司、行业协会、有关机构的签约讲师、特聘顾问。  钟老师精通劳动政策法律法规和劳动仲裁、诉讼程序，擅长劳动用工风险的有效预防与劳动争议案件的精准应对，善于把劳动法律法规与企业人力资源管理有机整合，通晓企业劳动争议防范机制的构建和劳动用工管理体系的修正完善。钟老师经常在客户办公现场、培训现场为客户、学员即时起草、审查、修改相关制度、合同、文书，或分析具体案件的应对思路；钟老师独到的现场的专业功底，每次都赢得广大客户、学员发自内心的好评与100%的信服！  钟老师曾任专职劳动仲裁员，曾获"广州市优秀劳动仲裁员"称号，期间审裁劳动争议案件400多宗；多年来累积代理劳动争议500多宗，参与或主持薪酬绩效咨询项目20多个，审查完善400多家企业的人力资源管理规章制度。个人长期担任30多家（累计200多家）企业的人力资源管理法律顾问；以钟老师领衔的专家队伍，长期为企事业单位提供劳动法常年顾问及各种劳资专项咨询服务，客户满意度高达95%。  2004年开始钟老师全国各地巡讲劳动法、劳动关系课程，受益企业达30000家，直接受益学员70000多人，培训地点涉及20多个省会城市及沿海地区大城市。钟老师将枯燥的劳动政策法规溶入实际管理案例当中，将人力资源管理与劳动法有机地整合在一起；课程内容80%为真实案例、20%为必备的重点法条；学员参与讨论、互动，课程生动有趣，深入浅出，实战型超强，让学员即时学以致用！课程满意度高达95%，众多学员均表示："第一次听到如此实战、实用、实效的劳动法课程！钟老师非常务实、不说教、没有商业味道，终于听到了让我不再后悔的精彩课程！"  钟老师先后在《广州日报》、《南方都市报》、《中国社会科学报》、《人力资源》、《香港工业总会月刊》等报刊、杂志、媒体发表专业文章或采访稿50多篇。 钟老师曾为以下客户提供咨询、顾问、内训（非公开课）服务：中国人寿、太平人寿、华康保险、广发银行、光大银行、建设银行、农业银行、工商银行、中国邮政、国家电网、中国邮政速递、中国邮政储蓄银行、携程旅行网、华鼎担保、中铁集团、深圳机场、黄河水电开发、中烟集团、南粤物流、新南方集团、深圳爱施德股份、深圳酷动数码、合生创展、中海地产、方圆地产、珠江监理、珠江投资、蒙牛奶粉、三新地产、养生堂药业、一品红药业、晶苑集团、广州电信、国讯通信、益海集团、旺大集团、中远物流、欧时力服装、广州岭南集团、广州蔬果集团、广东交通集团、广州无线电集团、珠海口岸广场、比亚迪汽车、纵横天地旅行网、蛇口船务运输股份、北京得信佳和医疗、风神集团、中咨工程监理、广药集团、高士线业、利海集团、化建集团、深圳水务监理、深圳运发集团、深圳东部公交、新广国际集团、美的集团、江苏大全集团、沿海地产控股、深圳华侨城、信源集团、京城控股、广东华农温氏畜牧股份、国药物流集团广东公司、云南煤化工集团、浙江新大集团、云南驰宏锌锗股份、广州电力系统、信昌机器、云南鸿翔药业集团、广东广电网络股份公司、广汽部件、中国十七冶集团、中国通信服务、欧普照明、中广核集团、成都置信集团、中国移动、周大福、山东常林集团、益海嘉里集团……千余家企业。  曾参加过钟老师培训公开课的部分企业客户：中国移动、中国南方电网、中国农业大学、中山大学、中广核能源、珠江电影制片、万科地产、蒙牛乳业、珠江啤酒、中国银行、广发证卷、兴业银行、中信银行、中兴通讯、中石化、中海油、百年糊涂酒业、保利房地产、富力地产、雅居乐地产、安踏、金蝶软件、晨光乳业、广州地铁、立白集团、蓝月亮、路虎汽车、志高空调、广州电视台、白云山制药、加多宝、华为、江苏银行、广东省电影公司、北京航空院、中国旅行社、广东新华发行集团、百事（中国）、华润建筑、狮王、内蒙古西拉沐沦集团、中国海洋石油总公司、挪威国家石油公司、金宸地产、安粮控股、南京质监检验院、天正集团、深圳巴士集团、NETSFIM（北京）农业科技、内蒙古金哈达煤炭化工、中国科学院、广州汽车集团、君华集团、康佳集团、北京航空所、深圳邮政局、可口可乐、通用电气、松下电器、中南大学、安霸半导体、酒钢集团、本田汽车、一嗨租车、米其林轮胎、索尼、世纪龙信息网络、艾默生、TCL、创维电器、国药集团、吉林烟草、马士基集装箱、用友软件、建滔化工集团、富士通、三一重工……几万家企业。 课程内容 A单元内容（共2天，15个以上经典案例）  专题一：招聘入职  1.如何预防劳动者的"应聘欺诈"，如何证明劳动者的"欺诈"？  2.招收应届毕业生，应注意哪些细节问题？  3.招用达到法定退休年龄的人员，应注意哪些细节问题？  4.招用待岗、内退、停薪留职的人员，应注意哪些细节问题？  5.入职体检需注意哪些细节问题？  6.入职前后用人单位应告知劳动者哪些情况，如何保留证据？  7.《入职登记表》如何设计，才能起到预防法律风险的作用？  8.劳动者无法提交《离职证明》，该怎么办？  9.企业如何书写《录用通知书》，其法律风险有哪些？ 专题二：劳动合同订立  1.用人单位自行拟定的劳动合同文本是否有效，是否需要进行备案？  2.劳动者借故拖延或拒绝签订劳动合同，用人单位如何应对？  3.未签订劳动合同，需支付多长期限的双倍工资？是否受到仲裁时效的限制？  4.劳动合同期满，继续留用劳动者，但未续签合同，是否也需支付双倍工资？  5.什么时候为最佳时间，签署劳动合同、用工协议？  6.法律禁止2次约定试用期，劳动合同期限和试用期限该如何约定？  7.用人单位收购其他组织时，如何与被接收的员工签订、变更劳动合同？  8.应否与属于职业经理人的法人代表签订劳动合同？ 专题三：试用期  1.可否先试用后签合同，可否单独签订试用期协议？   2.员工主动申请延长试用期，该怎样操作，才规避赔偿风险？  3.试用期满后辞退员工，最少赔2个月工资，该如何化解？  4.试用期最后一天辞退员工，赔偿概率为70%，如何化解？  5.试用期满前几天辞退员工，赔偿概率为50%，如何化解？  6.不符合录用条件的范围包括哪些，如何取证证明？  7.《试用期辞退通知书》如何书写，以避免违法解除的赔偿金？  8.出现"经济性裁员"情况，优先裁掉试用期的新员工，合法吗？ 专题四：无固定期限劳动合同  1.无固定期限劳动合同到底是不是铁饭碗，会不会增加企业成本？  2.无固定期限劳动合同解除的条件、理由有哪些？  3.用人单位拒绝签订无固定期限劳动合同，有何风险？  4.签订了固定期限劳动合同的员工，期间工作累计满10年，能否要求将固定期限合同变更为无固定期限合同？  5.连续订立二次固定期限劳动合同到期，用人单位能否终止合同；员工提出签订无固定期限合同，用人单位能否拒绝？  6.合同期满劳动者由于医疗期、三期等原因续延劳动合同导致劳动者连续工作满十年，劳动者提出订立无固定期限劳动合同的，用人单位能否拒绝？ 专题五：特殊用工协议  1.培训服务期与劳动合同期限有何不同，劳动合同期限与服务期限发生冲突时如何适用？  2.培训服务期未到期，而劳动合同到期，用人单位终止劳动合同的，是否属于提前解除劳动合同，如何规避？  3.劳动者严重过错被解雇，用人单位能否依据服务期约定要求劳动者支付违约金？  4.在什么情况下，可签署竞业限制协议？  5.在什么时候，企业更有主动权签署竞业限制协议？  6.无约定经济补偿的支付，竞业限制是否有效？  7.竞业限制的经济补偿的标准如何界定？  8.要求员工保密，企业需要支付保密工资吗？ 专题六：劳动关系解除终止  1.双方协商解除劳动合同并约定支付适当的经济补偿，事后劳动者追讨经济补偿的差额部分，仲裁机构有可能支持劳动者的诉求，企业如何避免案件败诉？  2.能否与"三期妇女、特殊保护期间的员工"协商解除，如何规避风险？  3.员工未提前30日通知企业即自行离职，企业能否扣减其工资？  4.员工提交辞职信后的30天内，企业批准其离职，可能有风险，如何化解？  5.员工提交辞职信后的30天后，企业批准其离职，也可能有风险，如何化解？  6.对于患病员工，能否解除，如何操作才能降低法律风险？  7.实行末位淘汰制，以末位排名为由解雇员工，往往被认定非法解雇，企业该如何做，才避免案件败诉？  8.以"组织架构调整，无合适岗位安排"为由解雇员工，感觉非常符合常理，但往往被认定非法解雇，企业该如何做才避免风险？  9.以"经济性裁员"名义解雇员工，感觉非常符合常理，但往往被认定非法解雇，企业该如何操作？  10.《解除劳动合同通知书》如果表述不当，往往成为劳动者打赢官司的有力证据，企业该如何书写，才避免案件败诉而承担法律责任？  11.解除劳动合同前未通知及征求工会的意见，是否构成非法解除？  12.劳动合同到期后，经常出现该终止的忘记办理终止手续，该续签的忘记办理续签手续，其引发的风险非常大；那么企业该如何规避风险？ 专题七：社会保险法  1.用人单位拖欠社保费，有什么法律责任？  2.用人单位不足额缴纳社会保险如何处理？  3.员工不愿意买社保，并与单位签有协议的情况下，该协议是否有效？  4.试用期间，是否必须缴纳社会保险？  5.如果无参保，劳动者因第三方责任产生的医疗费用，能否要求单位报销？  6.企业协助辞职员工骗取失业保险金，有什么法律风险？  7.女职工未婚先孕、未婚生育争议如何处理？  8.怀孕女职工提出长期休假保胎，直至修完产假，该如何协调此问题？ 专题八：劳动争议处理  1.用人单位败诉的原因主要有哪些？  2.仲裁或法院在处理案件时，如何适用法律法规？  3.如何判定政策法律法规的效力等级？   4.公开审理的开庭形式，有何风险，如何避免风险？  5.申请仲裁的时效如何计算；如何理解"劳动争议发生之日"？  6.如何书写答辩书，有哪些注意事项？  7.开庭期间，质证与辩论需要注意哪些关键问题？  8.举证责任如何分配，无法举证的后果有哪些？ B单元内容（共2天，15个以上经典案例）  专题一：绩效管理与岗位调整  1.企业单方调整岗位，员工往往可被迫解除合同并索赔经济补偿，如何规避？ 2.调岗时没有书面确认，员工到新岗位工作2个月后能否要求恢复到原岗位？ 3.可否对"三期内"女职工进行调岗、调薪？ 4.员工认同绩效结果，为什么在"不胜任工作"引发的争议中还是败诉？ 5.为什么企业根据绩效结果支付员工绩效奖金，最终被认定非法克扣工资？ 6.法律上如何证明劳动者"不能胜任工作"？ 7.对绩效考核不合格的员工，如何合法辞退？ 8.绩效正态分布往往强制划分5%的员工为不合格者，是否合法？   专题二：劳动报酬、薪酬福利  1.工资总额包括哪些工资明细？ 2.新进员工薪资管理问题及处理技巧； 3.调整工作岗位后，可以调整薪资标准吗？ 4.如何通过薪酬调整处理员工失职、违纪等问题？ 5.值班算不算加班？ 6.加班加点工资支付常见误区？ 7.用人单位如何设计工资构成以降低加班费成本？ 8.未经用人单位安排，劳动者自行加班的，是否需支付加班工资？ 9.劳动者主张入职以来的加班费，如何应对？ 10.劳动者在工作日\法定节假日加班，能否安排补休而不予支付加班费？ 11.病假、年休假、婚假、产假、丧假等的享受条件及工资待遇标准？ 12.离职员工往往回头追讨年终奖，有可能得到支持，如何规避该风险？   专题三：违纪违规问题员工处理  1.劳动者往往拒绝签收处分、解雇通知书，如何应对？ 2.问题员工往往拒绝提交《检讨书》或否认违纪违规事实，企业该如何收集证据？ 3.对于违纪员工，应该在什么时间内处理？ 4.怎样理解"严重违反用人单位的规章制度"? 5.如何在《惩罚条例》中描述"一般违纪"、"较重违纪"及"严重违纪"？  6.怎样理解"严重失职，营私舞弊，给用人单位造成重大损害"？ 7.如何界定"重大损害"，"重大损害"是否必须体现为造成直接的经济损失？ 8.如何追究"严重失职、严重违纪违规"者的法律责任？ 9.能否直接规定"禁止兼职，否则视为严重违纪违规"？ 10.直线部门经理擅自口头辞退员工，仲裁机构往往认定企业非法解雇，企业该如何做，才避免案件败诉？ 11.劳动者不辞而别、无故旷工，却主张被企业口头解雇，往往得到仲裁机构的支持，企业该如何做，才避免案件败诉？ 12."录音录象"证据，仲裁与法院是否采信；企业内部OA系统上的资料能否作为证据使用；电子邮件、短信能否作为证据使用？   专题四：经济补偿  1.用人单位需向劳动者支付经济补偿的情形有哪些？ 2.什么情况下用人单位需支付两倍的经济补偿？ 3.劳动者可否同时向用人单位主张经济补偿和赔偿金？ 4.经济补偿计算的基数及标准如何确定？ 5.经济补偿年限最高不超过十二年的适用范围？ 6.如何计算《劳动合同法》生效前后的经济补偿年限？ 7.如何理解"六个月以上不满一年的，按一年计算；不满六个月的，向劳动者支付半个月工资的经济补偿"？ 8.劳动合同法环境下"50%额外经济补偿金"是否继续适用？   专题五：规章制度、员工手册  1.企业人力资源管理体系中哪些内容跟劳动法有必然联系？ 2.人力资源、劳动用工管理制度应该包括哪些必备内容？ 3.制定规章制度的程序要求给用人单位带来哪些风险，如何应对？ 4.非国有用人单位如何组建"职工代表大会"？ 5.无纸化、网络化办公下的公示，存在哪些风险？ 6.如何公示或告知，更符合仲裁或诉讼的举证要求？ 7.规章制度能否规定对员工进行经济处罚？  8.规章制度违反法律法规，劳动者可以被迫解除并索取经济补偿，如何防范？   专题六：工伤保险条例  1.属于工伤范围的情形有哪些？ 2.不得认定为工伤的情形有哪些？ 3.怎样理解"上下班途中"，怎样控制期间的风险？ 4.发生工伤事故，用人单位需承担哪些费用？ 5.工伤员工借故拒绝复工，借故不断休假，如何处理？ 6.对于第三方造成的工伤事故，劳动者能否要求用人单位支付工伤待遇又同时要求第三方支付人身伤害赔偿？  7.用人单位能否以商业保险理赔款替代职工工伤赔偿待遇？ 8.发生工伤事故，双方私下和解，补偿协议该如何签订才有效？   专题七：劳务派遣  1.劳务派遣用工模式，有何利弊，利大还是弊大？ 2.劳务派遣合作协议必须注意的风险细节有哪些？ 3.新法下劳务派遣面临的主要风险有哪些？ 4.派遣工"第三签"时，能否要求签订无固定期限劳动合同？ 5.哪些岗位可以使用派遣工，辅助性、临时性、替代性如何理解与操作？ 6.新规定对于同工同酬提出哪些新要求，如何规避同工同酬风险？ 7.采用劳务派遣用工方式，能否异地参保？ 8.用工单位如何行使对派遣员工的退还或退换权？ 9.如何处理违反用工单位规章制度的派遣员工？ 10.怎样规定派遣员工的辞职程序和离职责任？ 11.部分劳务公司很可能面临关闭停业，原来的派遣工的劳动关系如何处理？ 12.业务外包与劳务派遣的本质区别有哪些？ 13.如何筛选承包方，需考察哪些细节要点？ 14.用工单位如何应对派遣合作争议和劳动争议？ 培 训 报 名 回 执 报 名 咨 询：张先生 TEL： 13310105051 报 名邮箱：zhangweneng@163.com （请将 报 名 回 执 发送至此邮箱，勿直接回复本邮件，谢谢）      会 议 注 册（Registration Form）: 参 加 地 点： 课 程：                        单 元： 费 用： 公 司 : 姓 名 : 职 位 : 电 话 : 邮 箱 : 贵企培 训负责人：姓名：__________部门：_________ 职位：____________电邮：_____________ 电 话__________________________ 如果您不想收到此类邮 件，请发送邮 件至zhangweneng@163.com告知我们，谢谢。

萃取岗位经验、技能，成为企业内部移动式、碎片化学习内容设计

移动互联网时代微课设计与制作    2017年4月21-22上海     5月19-20日杭州 6月23-24日深圳            7月7-8日上海   8月18-19日深圳  8月25-26日杭州 4280元/人（含资料费、午餐、茶点、发票等） 谁来参加：企业内部培训师、课程开发人员培训主管、培训经理、培训总监、想掌握微课开发技术的人 ------------------------------------------------------------------------------------------------------------------ 背 景　　 作为培训经理，你有没有遇到以下问题？ 明天有3个课时的《经销商管理》培训，培训部邀请到市场部张总讲课，马上要开课了，张总却打电话说要出差，讲不了了，晴天霹雳，临时换老师，郁闷吧！ 求爷爷告奶奶，终于请来了市场部李经理，却发现内容不熟悉，授课水平真的不敢恭维； 学员原定30多人参加，却只来了20几个，10多人请假，个个都有你无法反驳的客观理由，不是总经理找他，就是客户找他，哎，没办法 由于李经理讲课主要是照着PPT念，前10几分钟大家还很认真听，后来学员视觉疲劳，纷纷拿出手机玩，打开笔记本开始上网，有的有事出去了，到最后只剩下十几个个学员在听了，培训效果可想而知了！ 如果你有遇到以上情况，请接着向下看： 为什么不把经销商管理做成"微课"呢？3个小时的课程经过专业人士优化提炼，进行模块化分解，只选最重要的模块做成微课程，每集微课5-10分钟，共15集，让学员下载到手机、ipad或电脑上进行随时随地的学习，然后通过考试来监测学习成果，最后可以再请市场部张总进行半个小时的答疑。从而让培训更高效，更有用。 全民已经进入移动互联网时代，随着新技术发展，中国迎来了移动互联网浪潮，在地铁、车站、甚至饭桌上你有没有看到身边的男男女女拿着手机看信息，学英语，上微博，玩游戏。于是微博、微信、微电影、微小说、微课、微学习出现了，当下的中国悄然进入了一个微时代。 微学习，即碎片化学习，一次学习一点，只学最主要的，随时随地借助移动设备（手机或ipad），学习者能在任何时间、任何地点以任何方式学习任何内容，做到简单高效，随时随地。 微课具有以下特点： 简单高效：化繁为简，只学核心，不学陪衬，没要繁琐的理论，只有简单的方法；只学最需要的，只学最有用的，让学习更高效，一次一小点，积少成多，四两拨千斤； 随时随地：想什么时候学就什么时候学，只有5分钟，若干个"微时间"组合成"1+1＞2"的效应，机场候机、车站候车，酒店候餐，拿出手机即时学习，不受出差限制。 生动有趣：课程中大量使用了视频、图片、动画等素材，有效刺激学员右脑，让学习视觉化；课程中去除了简单的说教，借鉴了好莱坞大片中悬疑、意外、问题等刺激元素，让课程趣味十足，富有视觉黏性。 课 程 目 的 学员参加完培训之后，能够： 进行微课教学设计，编写微课脚本； 拍摄微课真人情境视频素材； 使用视频、音频软件制作微课； 萃取岗位经验、技能，成为企业内部移动式、碎片化学习内容设计师。　　 ---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 培.训.大.纲 第一天 破冰和开场使学员快速和全身心投入到课程中来 *使学员快速和全身心投入到课程中来     讲师介绍     课程介绍     分组    【明确重点】关于微课最想了解的4个问题 *【聚焦问题】微课反面案例观摩 *【激活旧知】讨论：     这个微课有什么问题？     如何改进？ *【论证新知】教育理论、教学设计与五星教学模式 *【聚焦问题】微课作品观摩，并思考微课是什么？   《遇到顾客讨价还价怎么办》   《如何运用数字化沟通技巧》   《如何正确摆放桌面物品》   《如何正确递送名片》 *【激活旧知】讨论并给出微课的关键特征 *【论证新知】   微课的定义   微课的特点   微课的类型   微课制作工具   微课制作过程 *【聚焦问题】一个知识点或技能点应该按照什么顺序展开？ *【激活旧知】讨论，每组给出4种顺序 *【论证新知】微课"五定"教学设计流程   定主题（两个要求）     定目标（两项原则）     定结构（最佳模式）     定大纲（两大作用）     定脚本（案例模板） *【应用练习】看微课写脚本(《陌生拜访的技巧》) *【融会贯通】     课堂作业：每组选定主题并完成微课脚本     老师点评与反馈 *【聚焦问题】如何给微课配音？ *【激活旧知】思考，每组一位代表回答 *【论证新知】Audition音频剪辑   录制旁白   剪辑旁白 *【聚焦问题】拍了一段视频怎么去掉错误的部分？ *【激活旧知】询问学员有没有使用过影视剪辑软件，并请分享经验。 *【论证新知】Vegas影视剪辑     导入素材     片头制作     剪辑技巧     添加文字     音量调节     渲染课件 第二天 *录像素材准备     工具：手机或摄像机、录音笔、Vegas     老师：①使用手机或摄像机拍摄视频素材，②使用手机或录音笔录制对白     课堂作业：分组拍摄视频素材并剪辑 *旁白素材准备 工具：录音笔或手机、Audition 课堂作业：分组录制旁白素材并剪辑 *其它素材准备     图片/文字/音乐 *学员制作微课     老师现场辅导 *分组展示微课作品 *老师点评，给出修改建议 *总结和回顾培训知识点和技能点 ---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 讲 师 简 介 张老师   张老师是国内微课开发的先行者，是具有丰富实战经验的微课开发专家。 张老师从事人力资源与培训相关工作十多年，曾在两家大型外资企业任职，多次参与ERP-SAP系统建设及学习管理系统(LMS)实施。现服务于一家高科技企业，负责移动互联网学习战略的规划与实施。 张老师对加涅、布卢姆、W.迪克等人的教学设计理论进行过系统深入的研究，并在课程开发实践过程中总结出一套更加简化、实用的教学设计八步流程。基于此流程开发课程更适合当前国内培训行业的需求。 2008年张老师开始探索设计和开发E-learning课程，并实现新员工入职培训50%的课程通过E-learning平台进行。 2011年张老师开始进行微课开发研究，并在2012年带领团队开发出近200门10分钟左右的微课，用于企业连锁门店各岗位员工的全方位培训。 2013年张老师与某咨询机构合作成功实施了销售微课的开发项目，掌握了影视拍摄和后期制作的全套流程与技术。 大量的微课开发实践促使张老师逐步形成了独特的"以问题为导向，以解决问题为目的"的微课开发"三板斧"理论，即第一板斧砍出问题，第二板斧砍出对策，第三板斧砍出总结。 在移动互联网时代，企业培训革命已经引爆。网上学习已从PC端走向移动端，内部课程已从大而全走向小而精，在此背景下移动式学习、碎片化学习呼声迭起，微课也应运而生。但如何设计和制作微课，如何利用微课满足一线员工对专业技术学习的需求，如何用微课提升销售人员的销售能力，如何提升培训部门的价值——从任务导向型向绩效导向型转变。 以上这些问题对于很多企业而言还有待探索，张老师跨界运用"三板斧"理论、影视拍摄及后期剪辑技术开发出一些列专业技术微课和销售技巧微课，并搭建了基于手机微信的学习平台，实现了企业内部移动式、碎片化学习模式，在获得公司领导和员工一致认可的同时也取得了很好培训效果。 张老师擅长的课程： 1. 《移动互联网时代微课设计与制作》 2. 《视频微课设计与制作》 3. 《影视素材与微课制作》4. 《脚本编写与情境微课开发》 张老师擅长以案例演绎原理和讲解技巧，循序渐进、由浅入深的教学原则使学员易于理解和掌握。张老师还非常注重课程的实用性，摒弃华而不实的内容，在教会学员如何正确使用技巧和工具的同时，还帮助学员建立自己的学习资源库，使学员训后依然能够不断进步。 --------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 报 名 回 执  请回复至下方邮件： 公 司：                                                      费 用总计：                                                  课 程： 《移动互联网时代微课设计与制作》  参 会人1姓名：                                  电 话：                                   邮 箱：                                   手 机：                                    参 会人1姓名：                                  电 话：                                   邮 箱：                                   手 机：                                    主 要 联系人：                                  电 话：                                   邮 箱：                                   手 机：                                    请填写以上信息并回复至指定邮 箱，本邮 件为系统自动发送，请勿直接回复，谢谢。  报 名/咨 询： 张先生 手机兼微信：133 1010 5051 Email：1006962648@qq.com （请将 报 名 回 执 发送至此邮箱，勿直接回复本邮件，谢谢）

PMC生产计划及物料控制 ---雷卫旭 ----4752453

PMC生产计划及物料控制——课程简介

【时间地点】 04月14-15上海 04月16-17深圳 05月26-27上海 05月28-29深圳

【参加对象】 高层管理者、采购、品管、物流、财务等部门及其他相关部门的职业经理。
【授课方式】 讲师讲授 + 视频演绎 + 案例研讨 +角色扮演 + 讲师点评
【学习费用】 3800元/2天/1人（含资料费、午餐、茶点、发票等）

【垂询热线】 0755-66620355 张彬
【电子邮箱】 207818408@qq.com 张彬
【值班手机】 18123907369 张彬


课程背景：
生产计划和物料控制（PMC）部门是一个企业"心脏"，掌握着企业生产及物料运作的总调度和命脉，统筹营运资金、物流、信息等动脉，直接涉及影响生产部、生产工程部、采购、货仓、品控部、开发与设计部、设备工程、人力资源及财务成本预算控制等，其制度和流程决定公司盈利成败。因此PMC部门和相关管理层必须充分了解：物料计划、请购、物料调度、物料控制（收、发、退、借、备料等）、生产计划与生产进度控制，并谙熟运用这门管理技术来解决问题，学习PMC课程从计划价值流切入剖析工厂制造成本和缩短制造周期，提高物流过程循环效率（库存、资金的周转率）及客户满意率；为降低或消除物流过程中的非增值活动。
课堂目标：
1建立制定完善的生产与物控运作体系 提升准时交货和降低库存成本30%
2预测及制定合理的短、中、长期销售计划 达成公司策略管理目标
3对自身的生产能力和负荷预先进行详细分析
并建立完善产品数据机制 协助公司建立产品工程数据
4生产前期做好完整的生产排程和周生产计划 提高备料准确率, 锁定生产计划不变。
5配合生产计划做到良好物料损耗控制和备料 完善降低物料损耗机制和停工
待料工时
6对生产进度及物料进度及时跟进和沟通协调 缩短生产周期,提高企业竞争力
课程风格
"60/40"时间原则(學員40%,講師60%)、小组讨论/发表、管理电影分享/研讨、案例分析、情景仿真、自带企业资料现场诊断和实作对策、游戏分享、学员与学员、讲师互动相辅而成、少讲理论多讲实践经验，要求学员课堂结合本公司实际情况量身订做提出问题（可在课堂打断讲师思路），不是纯粹填鸭灌输,也不是研究客观案例.而是让学员体验执行过程,关注现实事例. 面对面向老师提出公司问题，老师需要提成解决问题措施/方案。请同学先在公司开会收集问题。带问题来，带方案走
授课对象：
生产计划主管/物料计划/采购/经理/主管/计划人员/跟单人员、 生产部门/经理/主管/管理人员、销售部门/经理/主管/跟单人员。尤其业务副总经理带领管理干部现场诊断和实作对策效果更佳。
参加部门：生产计划部门/物料计划部门/采购部门/ 生产部门/销售部门/财务部、货倉（物流）/研发部门/PIE（工艺部）/IT部门/
授课师资
不是职业培训师,而是在职执行管理者+富有实践经验培训师+公司负责人

课程大纲
生产计划/物料交期控制PMC案例高级版班
------产供销协同平衡—解决插单，急单，补单，加单。减单和消单--
----少量多批次订单式生产模式--- PSI/S&OP-----
第一室:銷售計划/生産計划/物料計划协调接口管理
１生産計划角色和定位---订单总导演／总指挥
生产计划制度和流程决定公司盈利成败
２銷售計划/生産計划/物料計划架构/职能分工
卡特彼勒滚动周计划负荷分析和三天生产计划不能变职能图
美的集团连续滚动周计划负荷分析和三天生产计划不能变职能图
施耐德銷售計划/生産計划/物料計划组织架构
生産計划/物料控制五大职能----欠料分析跟进／备料功能/呆料预防处理--------
３怎样建立/完善计划体系-----一级主生产计划/二级生产计划
年度计划/滚动月度计划/滚动周计划/滚动天计划编制和执行
滚动月度计划产供销平衡会议制度
华为年度/滚动月度/周计划/天计划编制和执行流程
华为滚动月度计划产供销平衡会议制度實例分析
做好生产计划必须具备五大信息条件及九方面专业技能-
一级主生产计划制订和执行流程- APS系统
二级主生产计划制订和执行流程--
4主生产计划链接体系----指挥与协调保障功能
销售预测与生产计划的衔接与平衡生产计划
准时生产计划VS市场业务部VS客户"三赢"规则
一汽大众锁定一周生产计划不能变控制流程實例分析
有效控制扦单、急单、补单/加单五种措施(范例)-----中山某有限公司
5销售预测与主生产计划（MPS）与月/周生产计划/物料計划（MRP）链接流程-- order managemen/APS系统
銷售预测計划/生产计划变化反馈和预测库存控制协调管理
石家庄制药订单计划微调流程制度与平衡生产计划
一级主生产计划产供销平衡制度-上海某医疗公司-
銷售計划流程――销售预测流程／销售计划流程／备货计划流程／生产计划流程
6制造业生产计划控制三种模式――预期滚动计划系统／推进式(push)生产控制系统／拉动式(pull)生产控制系统
7不同产品销售策略决定不同五大計划（銷售計划/生産計划/物料計划/采购計划/库存計划）
深圳华为精美计划管理手册实例分析-
第二室銷售計划/生产计划控制流程--- order management-（包括项目计划）
1.銷售预测計划/主生产计划（MPS）与月/周生产计划控制流程七途径---讲师/学员点评某公司现场诊断
通过市场调查/信息反馈提高订单预测准确率三大做法
上海米其林各片区銷售预测計划制订和执行流程制度
艾默生各片区銷售办事处銷售预测計划制订和执行流程制度
提升编制銷售预测計划编制准确性六大步骤
南京巴斯夫銷售预测計划编制六大步骤實例分析
滚动銷售预测計划微调制度化降低预测库存成本原理分析
青岛海尔新产品项目计划总体方案控制流程實例分析-- order management
欧普照明月/周/日项目计划时间节点协调流程實例分析--- MIS系统
拜尔计划时间节点考核制度實例分析
富士康集团ERP—SAP/R3系统主生产计划流程案例分析--- order management
大金空调（日资公司）計划控制流程實例分析----MES系统
青岛海尔月/周/日项目计划协调流程實例分析----MES系统
中铁轨道系统月度滚动产能负荷分析/三天生产计划不能变的滚动产能负荷分析實例分析
苏州西门子生产计划（拉动）三天生产计划不能变的滚动产能负荷分析實例分析
2透过准时化生产机制解决订单频繁变更三种方法-- Production plan change management
小松挖机扦单、急单、补单/加单/生産計划紧急控制流程實例分析-- Production plan change management
飞利浦扦单/急单計划紧急控制流程案例分析- Production plan change management
飞利浦周删改生产计划控制基本流程案例分享
第三室一级主生产计划/二级生产计划进度控制---- order delivery management
1 缩短产品周期流程-- lead time reduction?
西门子产品周期缩短流程价值流案例分享
某公司缩短产品周期电脑系统（用友）流程主界面实例分析
2 月/周生产计划产能连续滚动负荷分析制度化
河南思念食品月度主排产计划负荷分析十三依据
河南思念食品三天生产计划负荷分析九依据
3周生产计划要点、内容及编制演练----
月/周生产计划排程表制定与执行重点演练--上海某公司五张订单月/周生产计划排程表制定个案演练
4. 分析产能负荷七要素方面---人力负荷/机器负荷……
日立2012/04月产能负荷会实录文件分析
产能负荷分析表实例----日立
`5 生产进度监控三个阶段---事前/事中/事后--信息化在生产管理中运用
5.1如何统计分析生产数据----MIS系统
5.2通过生产数据采集计算机系统图监控计划与进度---日立挖机MES系统
5．3现场运用LED/条形码同步监控生产进度实物展示分析---事中管理
6协调沟通处理生产异常问题-- 八条改善措施（NCR goods management ）
7产销失调原因与对策--跨部门生产进度控制七步骤
8 飞利浦（上海）各部门异常工时/各部门产能损失图案例分析--------生产绩效管理
9中国某公司生产能力效率表/综合效率分析-------生产绩效管理
深度案例：中国某著名公司生产计划各相关部门控制流程（共46页）
第四室 物流计划跟进与存量管制
0.物流计划流程七步骤----某公司学员现场诊断(学员与讲师互动点评)
产品交期短/物料采购周期长物流计划流程
定期缩短供货商lead time工作制度化流程-- Real Lead time monitoring
物料采购周期长再请购计划（PR）流程--- Reorder point management
扦单、急单、补单/加单/生産計划紧急update物料计划流程解析
上海西门子ERP—SAP/R3系统RUN-MRP流程主界面分析
北京某公司Normal Order/ CONSIGNMENT/VMI/JIT/Buffer Control四种采购工作流程
三菱电机（广州）有限公司(欧洲全资)ERP—SAP/R3系统采购订单管理流程主界面实例分析—
1.供货商交期管制十大之道-- lead time reduction?
2.采购物料交期跟催监控三张表格/工具
李尔汽车内饰在采购物料欠料分析跟进表實例分析
格力空调采購物料预防欠料表案例/
联想集团采购备料齐套表实例分析
冠捷电子采購物料跟踪表案例研討
中国某著名家电民營企業ERP-ORACLE系统物料查询/跟进主界面实例分析
1物料短缺八大原因和七种预防对策
２物料收/发/补/退/借/换/还料控制流程
美的物料收/发/补/退/借/换/还控制流程
物料收/发/补/退/借/换/还单据管理及冲减流程-----帐物一致
3物料管理相辅相成十四流程-- warehouse management
4存量管制-- inventory management
在銷售预测不准条件下避免预测采购导致库存量提升工作流程
青岛海尔公司需求预测变化和库存相应调整控制流程實例分析
TCL远期采购库存模式实例分析---海外lean time长物料采购
安全存量VS最高存量VS.最低存量定义
安全存量三种设定方法
ABC控制法-- warehouse management
施耐德電氣ABC控制法實例分析
库存量根据生产淡旺波峰调整两套方法
ABB根据生产淡旺波峰库存量调整三阶段實例分析
使用条形码及与供货商进行电子数据交换(EDI)降低库存量方法
库存量降低五大方法
九大库存指标管理/考核
库存周转率定量计算
提高库存周转率的途径
联想集团物料周转速度/周转率/存料率简例
透过现场诊断学员公司库存现状运用六种存量管制模式设置恰当库存管理方法----降低外循环成本
-透过供应链管理控制：MTO /ROP 需求量少/供应商要求MOQ等外循环成本库存
康明斯发动机透过打破常规实现"零库存"故事
尾声:当头棒喝—捅破窗纸
1学习/兴奋两天,回到公司后……结合公司实际情况-
2通过学员成果发表--体会分享/经验回顾/讲师点评3 实践/活用所学五步骤

专业课程讲授专家-----Stephen Lei -----资深顾问
香港理工大学MBA,香港生产力促进局和香港工业署特约讲师、美国管理学会(AMA)授权专业培训师、清华大学/北京大学/浙江大学/上海交大/中山大学EMBA班特邀实战型讲师2006/2007/2008/2009/2010/2011/2012/2013、2014年被培训论坛推誉为"十大实战派培训师"、专业课程讲授专家、资深顾问. SCM课程全国第一人。曽任某大型日港合资企业副总经理, 至今华颂集团股东之一.拥有二十七年的销售生产/物料管理经验.讲授经验非常丰富，讲授/辅导过9436家中外企业(至2014底)、融集欧美。中、港、台多家企业经验之精华.并由北京大学出版《如何做好生产/物料采购计划控制》系列叢書和時代光華出版光碟，特别是2008/2009、2010年间辅导顺德美的集团/富士康供应链管理项目,讲解深入浅出或浅入深出,不仅案例丰富,且提供多种实用的解决问题之工具及技巧.至今有八万七仟以上人次接受专业课程训练，务实作风深受厂家好评如潮.
曾经讲授及辅导过的企业有：,中国移动。中石油/中海油/中石化。中国北京联通。美的空调.联想、南方电网。深圳核电站。长江三峡电站。大唐电信。白沙集团。广东中烟。湖南中烟。湖北中烟（武汉卷烟厂）。云南红河集团.中集集团.粤电集团、通用电气（GE），株州南车时代.中航集团.哈气集团。东方电气集团。东方电机。西门子机车.南车电机.中铁轨道系统.青岛四方.上海电气。西门子汽轮机。武汉汽轮发电机厂、杭州汽轮发电机厂。施耐德电气.阿海法电气。中国电子科技集团（军工）。上海日立/日立电梯.上海松下半导体.索尼.西安杨森制药、石家庄制药。苏州/上海西门子.伟创力/ 捷普科技.庞巴迪机车。圣戈班。.可口可乐.百事可乐.农夫山泉.蒙牛。河南思念食品。龙大食品集团．南京巴斯夫。拜尔。杭州/长沙博世。香港长实集团.东莞伟易达集团、加拿大北电.泰科电子/卡西欧电子、康明斯。广州辉门汽车配件。四维尔汽车配件/江森汽车配件/弗吉亚汽车配件。李尔汽车内饰。长春富奥汽车配件。广本广爱兴汽车配件。上海米其林/固特异. 中策橡胶.雅居乐房地产.美赞臣。珠江啤酒、步步高电子、格力空调. .广州本田发动机.一汽大众发动机.上汽大众发动机.。雅马哈柴油发动机.玉柴发动机。康明斯发动机.上柴发动机. 北京福田发动机. 无锡博世（BOSCH）发动机喷嘴。上海通用汽車. 上海通用五菱/柳州五菱。成都丰田。华晨宝马。一汽大众。广州本田；上汽集團.海南马自达.比亚迪汽車.长安汽車.郑州日产. 东风汽车股份有限公司（DFAC）。东风神龙汽車。奇瑞汽車。北京福田汽車。中兴汽車。庞巴迪机车。北京ABB等多家知名企业，曾驻厂辅导 东莞诺基亚、艾默生.北京索爱。方正科技。青岛海尔。青岛海信。惠州TCL。创维电视、南京/成都爱立信、华强三洋、三星电子。LG。冠捷电子. 凯士比泵业,.格兰富泵业, 凯泉泵业.佛山泵业.安德里茨纸业机械。.博世电机.三星电机.SEW电机.三菱电机，LG电机.美的威靈电机.东芝电机。金泰德胜电机.日立电机，三菱机械。蒂森机械。OTIS、山东杰瑞。山东东营科瑞石油设备公司。来福士海洋石油工程公司.宏华石油设备公司。青岛天时海洋石油设备公司. 卡特彼勒。日立挖机。小松挖机，徐工集团。徐工液压科技。普茨迈斯特机械。三一重工。斗山机械.中联重科。柳州重工。龙工集团。厦门重工。日立工程机械.国际煤矿机械IMM。山河智能.林德叉车。浙江西子重工机械有限公司。 海天机械（宁波）。力劲机械。东芝电机。大连日立电机。Lexmark.,柯尼卡美能。博西电器。长虹电器。开利/大金/申菱/志高中央空调。长沙关西涂料。华润涂料。建滔化工。拜尔。夏新电子.厦华集团.惠州德赛、飞利浦、深圳华为.南京(熊猫)爱立信.诺基亚. 诺西.中兴通讯。阿尔卡特、思科、朗讯、北电、西门子.艾默生.UT斯达康。摩比电子. 迈普通信.共进电子.武汉烽火科技.中国长城计算机(深圳).东莞汤姆逊(电器). 美的日用集团.格兰仕集团.苏泊尔。欧普照明。雷士照明。东菱集团。TOTO。顺德乐华陶瓷(arrow). 得而达水龙头（Delta）。科勒卫浴。南玻集团.拉法基建材/水泥。武昌船厂。江南船厂。文冲船厂。上海美联钢构.杭萧钢构，敏华家具。全友家具.安利.高露洁牙膏。立白，RECKITT(滴露).榄菊灭虫剂. 迈瑞生物医疗。晶苑制衣. 溢达纺织.东莞伟易达。李锦记。美泰玩具.恒安纸业（心相印）. Adidas。.东莞台达电子. 富士康集团.英华达.康佳集团等

腾讯是第一大股东/为何影响不了刘强东控制权7170

21:02:46

	合伙人制度—有效激励而不失控制权是如何实现 课程特色：现场演练＋案例教学＋工具包应用＋自己动手＋老师指导点评＝可落地执行方案。 3月31-4月01日上海     5月19-20日杭州   6月16-17日深圳  5980 元 / 人  课 程 对 象：企股东、董事及高管及对本课程感兴趣的人士
	讲师简介：郑指梁
	《合伙人制度》原创版权作者 实战合伙人制度设计＆财务管理专家 管理学硕士、注册会计师、注册税务师 浙江大学、中山大学、武汉大学特邀讲师 杭商研究会高级顾问 曾任世界500强美国纳斯达克上市公司Bel Fuse Inc中国区高管 中国民营500强人力资源总监&财务总监&董事会秘书 【个人经历】     具有近20年的HR、财务、税务、投行、资本运作等从业经验，曾服务于世界500强企业及中国民营500强企业，熟悉跨国公司与民营企业管理的规律与特点。是业内不多的能同时把人力资源与财务、投行有效结合起来的专家。     熟悉私募基金运营、资本运作、投融资、股权融资、收购兼并。参与并主导多家企业的IPO（主板与新三板）上市工作，并积累丰富的投行经验。    他在多年财务和董事会工作实践中总结提炼而成的《合伙人制度》课程多次面向社会开设公开课，获得学员高度认可和广泛运用。

	课程背景
	为什么现在的合伙人制度这么红火，因为资本的光环正在褪去，现在是人本为王的新时代！ 在过去，是创始人单干制；在现在，提倡合伙人兵团作战。 在过去，利益是上下级分配制；在现在，提倡合伙人之间利益分享。  在过去，职业经理人用脚投票；在现在，提倡合伙人之间背靠背共进退

	课程收益
	1、掌握合伙人的甄选、估值、分钱、退出机制。 2、掌握5种控制权丧失的有效处理方法。 3、学会规避合伙人风险的4种方法。 4、掌握合伙人与股权设计的区别。 5、情景式教学：剖析合伙人改革案例，借鉴经验、方法和教训。 6、咨询式培训：得到大量表单、工具包，拿回即用；解决培训效果的转化问题。

工具包
工具1：股权九轮融资模型 工具2：合伙人的选择模型 工具3：合伙人的估值模型 表单1：股东合伙协议书 表单2：有限合伙企业章程 表单3：员工虚拟股激励方案 表单4：股权代持协议书

	课程大纲
	第一部分 合伙人现状的分析----雇佣时代结束，合伙人时代到来（第一天上午，0.5小时） 案例1：海尔迎来合伙人时代 一、合伙人制度与股权设计的区别 二、合伙人适用的企业 第二部分 合伙人类型的选择—合在一起，成为一伙（第一天上午，1.5小时） 一、股东合伙人 案例2：苹果公司合伙人股权之路 工具1：股权九轮融资模型：某公司第一大股东股份如何被稀释，及合伙人如何通过股权致富的？ 表单1：股东合伙协议书 二、事业合伙人  案例3：任正非如何玩转华为事业合伙人？ 三、生态链合伙人 案例4：美道家的生态链合伙人模式（2015年） 第三部分 合伙人平台的打造—平台为王，资源整合（第一天上午，1小时） 案例5：讲师合伙人是采取公司制还是合伙企业？ 一、合伙企业 案例6：马云如何通过合伙企业控制蚂蚁金服？ 表单2：有限合伙企业章程 二、公司制     案例7：乔致庸的银股和身股激励     表单3：员工虚拟股激励方案 第四部分 合伙人制度的设计—恋爱模式，操作灵活（第一天下午，2小时） 一、合伙人如何选择 工具2：合伙人的选择模型 二、合伙人如何出资？ 案例8：现金出资--某企业的合伙人现金出资方案 思考1：员工没钱出资，怎么办？ 三、合伙人如何估值？ 1、估值的方法---工具3（估值模型）：PB/PS/PE 2、估值的调整—对赌协议 案例9：冯小刚与华谊兄弟公司的对赌协议 三、合伙人如何分钱？ 1、兜底分钱 2、增量分钱  四、合伙人如何退出？    1、荣誉合伙人  2、合伙金（股权）回购 3、IPO上市退出 案例10：九鼎投资LP合伙人的退出 第五部分 实操作业（第一天下午，2小时，带笔记本电脑） 1、提供本企业的资料、背景等； 2、设计本企业的合伙人制度（包括合伙人甄选标准、分股权、分钱、退出机制等） 学员展示本企业的合伙人制度，老师点评总结   第六部分  合伙人股权的设计—婚姻模式，融资融智（第二天上午，1.5小时） 一、股权架构的设计 案例11：王宝强离婚前的股权架构布局 二、股权控制权的设计 案例12：投票权委托-----腾讯是京东第一大股东，为何影响不了刘强东的控制权？ 案例13：一致行动协议-----腾讯是国外控股的公司吗？ 案例14：AB股架构----- Google公司的AB股架构，确保创始人不出局 第五部分 实操作业（第二天上午，1.5小时，第二天下午1小时） 1、提供本企业的资料、背景等； 2、设计本企业的股权架构与控制权（学员现场演练，老师点评总结，带笔记本电脑）   第七部分 合伙人的风险—盛名之下，必有隐患（第二天下午，2小时）  思考2：合伙人制度是万能的吗？ 一、道德的风险 案例15：土豆网创始人王微离婚引发的"血案" 表单4：股权代持协议书 二、章程的风险 案例16：万科公司的章程如何抵御门口"野蛮人" 三、涉税的风险 1、股权结构设计不合理的涉税风险 案例17：VIE股权架构的涉税风险 2、股权激励中的涉税事项 四、知情权的风险    案例18：真功夫公司股东知情权纠纷案

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参 会 人 数：_________ (位)     参加城市：____________        参 加 课 程：《 合伙人制度 》 

公 司 名 称：_______________________  费        用：_______________________
① 姓名：_______________________ 职位：_______________________ 电邮：_____________________ 联系方式 _______________________ 
② 姓名：_______________________ 职位： _______________________电邮：_____________________ 联系方式 _______________________ 
贵企培 训负责人：姓名：__________部门：_________ 职位：____________电邮：_____________ 电 话__________________________

我方收到 报 名 表 后，1个工作日内回复 。 如未收到回复请电话联系，谢谢。

报名联系：程先生

电话：133-8181-6262
固话：021 /51099395   0755/61282420    010/51293467 
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              You can contac tuixin2017@163.com   to unsubscribe or to report any misuse of your details.

岗 位 分 析 与 薪 酬 设 计 管 理 培 训

You can contact  zhangwen@163.com  to unsubscribe or to report any misuse of your details. 课程一：绩 效 考 核 暨 KPI+BSC 实 战 训 练 营 课 程 二：岗 位 分 析 与 薪 酬 设 计 管 理 培 训  【 讲 师： 蔡 巍 】
课程一：绩效考核暨KPI+BSC 实战训练营	4000元/人	【04月14-15北京 】	【04月21-22深圳 】	【05月12-13广州 】
课程二：岗位分析与薪酬设计管理培训	2000元/人	【04月16日北京 】	【04月23日深圳 】	【05月14日广州 】
课程一 + 课程二	6000元/人	【04月14-16北京 】	【04月21-23深圳 】	【05月12-14广州 】
备注：考虑到学员可以更加灵活的选择，"课程一"和"课程二"的实质是将"企业绩效考核与薪酬体系设计实战特训班"拆分为两个课程。
课 程 一：绩 效 考 核 暨 KPI+BSC 实 战 训 练 营 培训费用：4000元/人（含培训费、资料费、午餐、税费等）
介绍
现代企业管理，更注重"以人为本"的人性化管理模式，企业管理的重点也日趋体现在对人的管理策略上。作为现代企业的人力资源管理者，应以战略高度构建高效实用的人力资源管理系统，建立科学考核激励制度和先进的企业薪酬体系，以最大限度地激发人才潜能，来创建优秀团队，并推动组织变革与创新，最终实现组织的持续发展。我们针对中国企业在推行西方管理模式中的种种弊端和疑惑，以及中国企业目前正处于改革与创新时期，特举办"企业绩效考核与薪酬管理实战特训班"。由著名人力资源专家蔡巍讲授，旨在帮助企业家、人力资源经理开阔思路，激发灵感，培养带领企业持续健康发展的卓越人力资源管理人才，欢迎参加！ 课程目标： 　　了解薪酬改革背景，更新观念，理清改革思路，明确改革目标， 　　解岗位测评的相关知识，科学进行岗位测评； 　　认识绩效管理的重要性、并正确理解绩效管理， 　　学习考核的方法，全面了解绩效管理的运作程序和设计方法， 　　重点学习KPI、并介绍平衡计分卡， 　　了解绩效管理推进中的问题、并避免运作中的误区。
课程大纲
推行KPI与绩效管理体系需要解决的三大问题 1、企业建立绩效体系所面临的方法问题；    以感觉为基础判断还是以事实为基础判断？    短期考核还是长期考核？    短期利益还是长期利益？    关键业绩还是非关键业绩？    绩效管理如何与战略接口？    KPI成绩与奖金挂钩的问题？ 2、经理人与员工的认识对推行绩效管理的影响；    传统文化对绩效管理的影响    为什么不愿意实现大大超额目标    为什么推行绩效管理这么困难？ 3、管理基础对推行KPI的影响 第一部分 绩效制度设计 一、绩效制度设计的总体思路 1、目的是起点 2、其次考核结果应该如何运用，激励效果如何 3、然后选择考核的方式与方法 4、没有公平制度推行不下去 二、绩效制度设计——考核所采用的方法 1、行为还是业绩 2、模糊感觉判断法； 3、关键事件法 4、360°评估； 5、强制分布法；    要不要排名？    绩效排名设几档才合理；    绩效排名每个档次设计什么比例才合理；    谁和谁排名几个三种常见的方式的优缺点设计；    部门人数很少怎么排名？    主管是否要和员工一起排名？    按照编制排名还是按照实际人数排名？    经理给员工轮流坐庄怎么办？    排名是要激励大多数，还是激励一小部分人？    排名的程序 6、kpi与okr； 7、几种方法之间的关系 三、绩效管理的周期 1、短期考核与长期考核 2、短期与长期如何结合 3、长期考核成绩就是短期考核的平均吗？ 四、绩效制度每个章节需要什么内容 1、绩效管理的总则 2、绩效计划 3、绩效辅导 4、考核评价 5、绩效改进 第二部分如何建立公司以业绩为核心的指标体系与绩效合同 一、KPI操作中的几个基本问题 1、什么是目标与指标 2、KPI指标的基本属性与操作注意要点    为什么评价起来感觉很难操作——刻度问题；　　     他们为什么不接受这些考核指标——可控性问题　　     为什么考核这些指标后适得其反——行为问题    选择kpi的维度    有效性    操作成本    区分度 二、平衡计分卡——公司整体指标的设计 1、什么是平衡计分卡； 2、企业操作平衡计分卡的误区； 3、战略与平衡计分卡有什么关系？——战略与战略地图； 4、如何编制战略地图 5、战略地图编制需要注意的10个问题   6、平衡计算分卡落实的三种方式； 三．如何分解KPI KPI如果不分解落实下去，就会失去了基础，但是分解KPI的过程中会遇到很多问题，比如：一个kpi指标和好多部门都有关系，到底考核谁好呢？　　 如何解决这些问题呢？如何将KPI分解落实下去呢？ 1、指标分解所需要解决的问题    团队业绩与个体业绩之间的矛盾 2、分解指标的2种基本思想    按照驱动因素分解指标；    按照责任人分解指标； 3、按照驱动因素分解KPI指标，上级指标与下级指标之间的关系 4、按照驱动因素分解的四种方法    按照指标的结构分解法；    OAM分解法；    贡献路径图法；    流程关键控制点法；    四种方法的优缺点；    企业如何结合自己的实际情况选择分解的方法； 5、分解KPI指标的注意问题：    权利对指标分解的影响、    组织结构的影响、    职责划分对指标分解的影响    硬件条件与软件条件对指标分解的影响 四．指标词典的编制 指标找到了就万事大吉了？还存在什么问题呢？为什么需要定义KPI，怎样定义KPI? 1、为什么需要定义KPI 2、财务指标定义时，需要注意的问题；    收入类指标需要注意的问题    成本指标考核需要注意的问题    费用类指标需要注意的问题 3、非财务指标，定义时需要注意的问题； 4、谁来提供数据——自己提供，别人提供，利益相关者提供？ 五、任务指标如何定义 职能部门的指标，有些无法量化，该如何定义？ 1、职能部门工作的特点； 2、什么是任务指标； 3、难度不同的任务考核 4、工作量不均衡如何处理？ 5、谁来制定任务？ 6、临时任务多如何处理？ 7、任务指标的定义模式； 8、不同领导对员工考核，把我制度不一样要如何处理？ 六．目标值的确定 找到了衡量指标就可以了嘛？如何确定目标呢？超过了目标应该计多少分？没有达到目标应该得多少分？ 1、设定目标的痛苦； 2、没有历史数据怎么办？    先定目标在修改，还是先不考核，先积累数据再考核？ 3、原点法定目标？还是突破发定目标？ 4、原点法需要注意的问题：一刀切？回归分析？ 5、突破法定目标需要注意的问题：预测的不准确，是否要修改目标？ 6、能不能不定目标，让员工你追我赶——赛马法 7、资源配置对目标设定的影响； 8、淡季旺季，对目标设定的影响； 9、制定目标的程序 10、目标冲突的处理 七、KPI的计分方式 1、计分规则有哪些类别    比率法；    层差法；    说明法； 2、计分规则设计要素    要不要封顶？    难度不同怎么区分？    要不要倒扣分    不同计分规则设计的要素； 八．权重的设计 1、什么是指标的组合方式； 2、组合方式的种类； 3、设置权重的步骤与注意问题； 第三部分 推行绩效管理的问题与对策 推行绩效管理所遇到的问题与对策； 推行KPI不只是人力资源部门或者企管部门的事情，KPI在推行过程中有哪些问题与难点呢？ 一、在公司推行绩效需要解决的问题 1、推行者需要能够逻辑自恰——自圆其说 2、经理人的观念问题 3、经理人的技巧问题    目标指标设定的技巧    绩效沟通的技巧    绩效辅导的技巧 二、推行需要注意的问题 1、最高领导的支持 2、同事们的支持 3、快乐考核与痛苦考核 4、推行的时机选择    内部压力与外部压力 三、推行绩效管理的策略 1、分层次推行与全员推行 2、局部试点与全员推行 3、与激励挂钩的比例问题
课 程 二：岗 位 分 析 与 薪 酬 设 计 管 理 培 训 培训费用：2000元/人（含培训费、资料费、午餐、税费等）
课程大纲
引子 什么是薪酬； 人力资源价值链； 职位、人、市场、绩效对薪酬的影响； 薪酬设计的框架 薪酬设计中的矛盾： 岗位与技能的矛盾 能力与业绩的矛盾 内部公平与外部公平的矛盾 团队与个体的矛盾 一、岗位分析部分： 1、什么是岗位分析    什么是岗位分析；    岗位分析需要分析什么内容；    职责    任职资格    编制 2、职责编制的方法    职责编制的方法；    分工需要考虑的问题；    纵向分工    横向分工——专业化还是工作扩大化    如何编制岗位职责； 3、任职资格与晋升通道的设计    职位族划分与晋升通道的设计；    岗位任职资格编制的方法； 4、如何确定编制的工具方法    业务数据分析法；    劳动效率定编法；    比例法；    预算控制法； 二、薪酬设计需要解决的矛盾——内部公平性 1、为什么要职位评估； 2、职位评估所使用的方法； 3、常见的职位评估的工具介绍； 4、如何设计或者选择职位评估模型； 5、职位评估的程序与注意问题； 6、职位评估案 三、薪酬设计需要解决的矛盾——外部公平性 1、什么是外部公平性； 2、如何进行薪酬调查；    如何自己做调查；    如何选择薪酬调查公司； 3、如何处理薪酬调查的数据； 4、如何确定薪酬水平； 5、中位值级差的计算； 四、薪酬结构的划分； 1、什么是薪酬结构； 2、薪酬的幅度与重叠度的计算； 3、宽带还是窄带； 4、固定与变动比例的划分需要考虑的问题    薪酬水平    行业特点    管理层次    历史传统；    职位序列； 五、薪酬与能力的关系 1、薪酬为什么需要和能力挂钩； 2、什么情况下需要与能力挂钩； 3、技能薪酬帮助企业解决的三个问题； 4、如何评估员工能力； 5、加薪是以能力为核心，还是以业绩为核心；  六、绩效工资发放需要考虑的问题 1、按照分数发还是按照绩效排名； 2、绩效排名需要考虑的问题    排名的比例；    谁和谁排名？    按照编制排名还是按照实际人数排名；    轮流坐庄怎么办？    排名的程序 3、如何将目标与奖金挂钩的方式    联合基数确定法；    赛马法 七、奖金设计如何使公司、部门、个人三挂钩； 1、几种公司、部门、个人奖金挂钩模式的思考； 2、几种模式优缺点的对比； 3、集团公司下属分子公司的效益是否要与集团公司挂钩？ 八、奖金设计与外部因素的影响 1、老总的奖金究竟该不该发？ 2、采购经理的奖金究竟该不该发？ 3、如果过滤外部因素的影响 九、企业内各部门奖金设计的要点 1、销售部门提成制，还是奖金制？ 2、项目类型工作奖金的设计； 3、生产部门奖金的设计； 十、发奖金的周期 1、奖金周期与考核周期； 2、年终奖还是年中奖； 3、时机选择要考虑的要点； 4、奖金的滞后性； 十一、薪酬管理 1、薪酬分析；    企业宏观的薪酬分析——投入产出；    微观的薪酬分析——内部竞争比率与外部竞争比率； 2、如何给员工设计加薪    按照业绩考核成绩加薪；    分数与排名对加薪的影响；    按照能力加薪；    按照能力与业绩综合考虑加薪；    按照能力与业绩与员工在宽带中的位置加薪； 3、薪酬预算与控制
讲师介绍
蔡巍 国内知名的人力资源管理实务专家，工商管理硕士，权威人力资源管理实战专家，特别在绩效与薪酬体系设计方面有很深的造诣，形成了自己特有的实战方法；曾为大型企业集团、上市公司、连锁业集团、高科技公司等多个行业的众多企业进行过全面的人力资源咨询服务。是《中国经营报》、《人力资本》等多家媒体专栏的特约撰稿人和专家评论员 蔡先生近几年出版的书籍有：《奔跑的蜈蚣：如何以考核促进成长》、《吹口哨的黄牛：以薪酬留住人才》、《KPI，"关键绩效"指引成功》、《BSC，"平衡计分"保证发展》，受到企业的高度重视，和给予极高的评介。 曾经辅导与参加过蔡老师培训的企业有：东风汽车、东软集团、中国石油股份、TCL、青岛啤酒、振杰国际、创维集团、徐工集团、三一重工、粤高速、农业银行、北京网通、山西移动、河南移动、宁波成路集团、东风学铁龙、雪铁龙、中国电信、广州西婷化妆品、万家乐燃气热水器、格力空调、南航、新疆华世丹药业、南方李锦记、首信集团、光明维他奶、华工科技、达实智能、拓邦电子、武汉高创集团 、华美集团等企业。
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