研发项目管理

	研发项目管理 讲师：Tom
	2017年07月27-28日北京、07月24-25日上海、07月20-21日深圳 单独一人收 费3200 元 （含两天中餐、指定教 材、证 书、茶点）
	【概述】   在产品开发过程中，企业或者项目经理/管理人员通常面临以下问题，希望通过本课程的学习，为企业提供具体的解决思路和应对措施。 ①.在产品开发过程中，时间紧压力大是企业普遍面临的一个问题。项目经理/项目负责人/产品负责人/主管开发工程师/项目担当者，无论您的头衔或称谓如何，这个问题都是您常常遇到的困境之一。加班成为您的通常选择。这是否足够？是否还有其他方式方法帮助您尽可能达成时间目标？本课程将给出引导学员找到答案。 ②.企业想建立研发项目团队，任命项目经理/项目负责人。但是项目经理该如何工作，如何协调团队，如何与客户、高层以及非研发部门沟通，成为了项目经理的困惑，同时也阻碍着管理高层对项目经理放权和授权。 ③.项目经理到底应具备怎样的素质？企业应该如何培养项目经理？ ④.公司也通过了ISO9000/TS16949/CMMI的认证，也建立了一套产品开发流程，但是在具体执行过程中，却完全走样；不同的项目都走这个流程，也非常繁琐，于是大家都不按照这个流程执行。这该怎么办？ ⑤.大家常说："客户需求又改变了"，"项目中唯一不变的就是变"，"客户总是很强势，他们提出的要求，我们没办法拒绝"。变是客观规律，项目组无法拒绝改变，但是却应该有办法面对这种变化。那到底应该如何应对项目过程中的变化呢？ ⑥.项目计划没有用，与实际情况相比，几乎完全不同，所以计划没有用。那我们做计划还有什么用呢？ ⑦."计划总是没有变化快"，计划总是失控，管理人员感觉项目过程简直就是一个黑盒子，如何才能让研发管理也能够更透明，更可量化或者更有"底气"，而避免一谈到项目，大家都只说"差不多了"这些废话。 课 程 收 益 ①.掌握"又好又快"的开发产品的主要手段，深刻认识产品开发进度缓慢、质量不佳的主要问题，了解业界研发项目管理的成功做法。 ②.掌握基于企业自身发展阶段、业务模式、产品特点和企业文化等建立目标导向的研发项目组织模式。 ③.通过系统的学习项目管理，培养具备项目管理基本技能的项目管理人员。 ④.通过学习实施规范的项目管理过程，进行有效的风险管理，减少产品开发过程中的变更（需求变更、设计变更、工程变更）的概率，降低返工次数。 ⑤.通过学习项目及项目管理的本质，提高项目经理的自身素质和掌握相应的技术工具与管理技巧，以帮助项目经理成为研发工作的责任承担者同时也是团队领导者。 ⑥.了解跨部门协作不畅是造成产品开发进度延期的主要原因之一，通过建立或优化跨部门产品开发流程和跨部门团队运作机制，形成高效的跨部门协作机制，掌握研发部门与市场、采购、生产、品质等部门之间的关联互动关系和方法，掌握建立跨部门产品开发流程和跨部门团队运作机制的要点和业界最佳实践经验。 ⑦.掌握如何通过良好的项目计划和监控加快项目进度，掌握任务分解、各项任务计划衔接、项目风险管理、项目问题沟通和处理、项目监控等各项实战技能，提高产品开发项目管理人员推动项目运作的能力。 ⑧.掌握如何通过技术评审和产品测试尽早发现问题、解决问题，掌握产品开发各个阶段应评审哪些内容，掌握产品测试过程以及如何组织产品测试工作。       【课程大纲 】 1 研发项目管理概述 本章节学习目标：建立本课程学习的项目组织，明确本课程学习内容；理解做好项目管理的关键因素及成功做法。 1.1什么是项目？项目的特征？ 1.2什么是管理？管理工作与技术工作的主要差别 1.3项目管理知识体系：项目生命周期、项目管理过程、项目管理九大知识领域 1.4研发项目管理的特点？ 1.5研发项目管理面临的重大挑战 1.6案例研讨：K公司产品开发项目失败的原因分析 通过案例分析，引导学员分析并理解产品开发项目成功的关键因素 项目目标不明确 需求分析不充分 项目计划不准确，过于乐观，工作量估计不足 项目控制不力，阶段控制不严格 跨部门协作不畅 资源配备没有保障 产品测试不充分 技术评审流于形式 缺乏严格的物料认证 设计变更随意性大 …… 1.7成功研发项目管理的先进做法： 建立跨部门产品开发流程 建立跨部门产品开发项目团队运作机制 充分的产品需求分析 制定完善的项目计划 适当的项目监控 良好的项目风险管理 严格的项目质量管理：技术评审、产品测试管理 …… 1.8研发项目管理还必须进行系统性的考虑 2 项目启动 本章节学习目标：掌握项目启动的管理方法，如何申请项目项目资源，如何确定项目范围，以及项目启动会议的相关管理技巧。 2.1项目启动的标志 2.2如何获得项目人力资源——人力资源申请表 2.3项目目标的确定 2.3.1项目目标的来源——并不是团队讨论得出的 2.3.2目标的传递方式——上传下达 2.3.3目标的分解方式——项目目标转化为指标 2.4项目范围的确定 2.5如何开好项目启动会——会议管理技巧 2.6良好的开端等于成功了一半 3 项目计划制定 本章节学习目标：掌握项目计划制定的过程、工具、方法、关键要素和控制技巧，掌握如何通过良好的项目计划对项目成功提前做出安排，而不是盲目的开展项目工作。 3.1产品开发项目计划是一个跨部门集成的计划 3.2项目管理计划的制定过程 3.3产品开发项目计划的主要载体——项目计划书 3.4项目计划书的主要内容 3.5项目进度计划的制定过程 3.6活动定义（WBS） 3.7深入的WBS分解的要求、原则与操作要点 3.8按产品开发流程进行第一层WBS分解 3.9业界最佳实践——IPD流程简介：概念、计划、开发、验证、发布、生命周期 3.10针对不同新产品开发项目类型对产品开发流程进行裁剪 3.11产品开发流程分类裁剪的通常做法，示例 3.12活动排序（PERT） 3.13采购、工艺开发等活动与设计工作充分并行 3.13.1如何通过跨部门工作的并行加快项目进度？ 3.13.2提前识别关键物料与长交期物料，进行充分的可采购性评估 3.13.3提前启动新供应商开发、新物料认证等工作 3.13.4提前进行工艺设计、试产准备等工作 3.14活动工期估计 3.14.1主要的活动工期估计方法： 3.14.2宽带德尔菲方法的估计过程 3.14.3三点估计法的估计过程 3.14.4类比、参数等估计方法 3.14.5选择不同估计方法的依据 3.15产品开发项目进度计划的分级：1/2级计划、1/2/3/4级计划、周计划 ...... 3.16示例：某电子产品的1/2/3/4级计划 3.17项目资源计划 3.18研讨：项目启动时如何协调里程碑计划和资源？ 3.19项目资源协调 3.20制定产品开发项目进度计划是所有团队成员的职责 3.21项目任务如何落实——获得项目成员的承诺 3.22案例分析：采用哪些手段缩短项目周期、加快开发进度？ 3.22.1讲师引导学员分析各种有助于时间目标达成（缩短开发时间）的手段，至少10种以上。 3.22.2针对每种手段，讲师讲解其优点、缺点、适用场合等，提高学员应对该类问题的能力。 4 项目计划控制过程 本章节学习目标：掌握项目计划控制的关键要素和各种主要方法，学习如何掌控项目状态，如何高效的组织项目会议，如何有效协调、沟通以快速解决项目中的问题，如何进行风险和变更管理，以确保项目可控并取得成功。 4.1项目计划控制的基础——你知道你负责的项目的状态吗？ 4.2计划的分层实施与分层控制 4.3控制过程——会议加报告，用数据说话，准确了解项目的状态 4.4控制手段介绍 4.5里程碑管理 4.5.1如何设置里程碑？ 4.5.2如何给项目成员进行压力与动力管理？ 4.6项目报告 4.6.1周/双周报 4.6.2月度报告 4.6.3阶段报告 4.6.4里程碑报告 4.6.5QA质量周报：客观反映项目过程质量与工作产品质量 4.6.6研讨：如何撰写高质量的项目报告？ 4.7项目会议：开工会、周/月例会、阶段会议、评审会、总结会 4.8研讨：如何进行高效的项目会议管理？ 4.9控制手段：项目问题管理 4.9.1项目监控过程中如何加强问题和风险管理？ 4.9.2如何协调、沟通、解决产品开发中的常见问题？ 4.9.3产品开发中的问题如何进行分级管理？ 4.9.4研讨：如何加快产品开发问题的解决速度？ 4.10控制手段：项目风险管理 4.10.1风险管理的步骤 4.10.2风险识别 4.10.3风险分析 4.10.4制定风险管理计划 4.10.5研讨：如何进行风险管理？ 4.10.6风险监控 4.10.7风险跟踪矩阵 4.11控制手段：变更管理 4.11.1研讨：什么情况下需要设计变更控制？ 4.11.2设计变更控制 4.11.3计划变更管理 4.11.4变更控制流程：提出变更申请、变更分析、变更批准、变更实施和跟踪 4.11.5如何建立设计变更控制委员会——CCB？ 4.11.6建立设计变更影响分类标准 4.12控制手段：项目成员工作负荷监控 4.13其他控制手段：项目计划测评、决策评审与例外管理、预警、非正规控制 5 研发项目团队建设和管理 本章节学习目标：理解跨部门产品开发团队管理与考核是项目成功的关键因素，掌握跨部门团队管理与考核的先进方法和实践经验。 5.1产品开发项目需要建立跨部门团队运作机制 5.2产品开发项目团队构成及其在公司组织结构中的位置 5.3业界最佳实践——重度矩阵项目团队——核心小组法介绍 5.3.1核心小组的构成 5.3.2职能部门经理的职责 5.3.3项目经理的职责 5.3.4对项目经理的素质和技能要求 5.3.5核心小组成员职责 5.3.6外围组的职责 5.4高效团队的要素：共同的目标、明确分工、相互依赖、良好沟通 …… 5.5研发团队低效的主要原因：重技术、轻管理，事必躬亲，跨职能沟通不畅 …… 5.6团队建设和发展的过程：形成、磨合、规范、表现 …… 5.7团队不同发展阶段的管理要点 5.8如何有效运作跨部门产品开发团队？ 5.8.1高层推动文化建设 5.8.2给项目经理和团队成员充分授权 5.8.3强化项目计划推动 5.8.4建立跨部门的评价机制 5.9建立高效产品开发团队的办法： 传播项目愿景，建立共同的团队目标，随时纠偏及统一目标 清晰界定项目团队成员的角色与职责 共同的工作方法、互补的技能，相互依赖并共同承担责任 团队沟通顺畅，建立易于团队成员交流的环境 正确面对团队冲突并及时解决 良好的授权 5.10如何激励项目团队？ 5.11跨部门产品开发团队运作中常见的冲突 5.12处理冲突的原则、方法和技巧 5.13产品开发团队的内外部沟通 与高层领导（决策层）的沟通 与职能部门经理的沟通 团队成员内部的沟通 5.14产品开发团队的内外部沟通的沟通途径和沟通技巧 5.15演练：如何解决资源冲突？如何进行跨部门资源沟通与协调？ 6 研发人员工作任务管理 本章节学习目标：学习个人时间管理方面的技巧，以及如何面对工程师工作负荷突然增加的状况，如何制定工作任务周报，掌握工作任务周报的汇报方法。 6.1个人时间管理 6.1.1什么是时间管理？ 6.1.2时间管理的概念和误区 6.1.3时间管理的基本准则 6.1.4时间管理的方法和技巧 6.2工程师工作负荷变更管理 6.3项目成员与项目经理的沟通——工作任务管理的桥梁 6.4工程师工作任务周报管理 6.4.1工作任务周报内容 6.4.2工作任务周报的汇报对象 6.4.3工作任务周报的汇报方式 7 研发项目质量管理 本章节学习目标：了解项目质量管理的主要方法，掌握如何有效的进行技术评审和测试，以控制项目质量，达到项目进度和质量的平衡。 7.1研发项目质量管理的二种主要手段：技术评审和测试 7.2技术评审是产品开发早期控制质量的有效手段 7.3设计审查/检视的目的和作用 7.4各专业领域设计审查/检视的对象 7.5设计审查/检视的一般过程，参与人员 7.6技术评审点的设置，主要技术评审点的内容 7.7技术评审要素表的重要作用，案例 7.8技术评审流程、原则、组织 7.9如何做好技术评审工作？ 7.10案例：验证不充分的产品给企业带来的巨大损失 7.11产品设计验证流程的意义和目的 7.12产品设计与测试的"V"模型：测试是与设计相对应的一个过程 7.13产品测试流程： 7.13.1制定测试策略与计划，内容，模板示例 7.13.2设计测试方案，内容，模板示例 7.13.3开发测试用例 7.13.4执行测试 7.13.5形成测试报告并进行评审 7.14研讨：如何加强我公司项目质量管理？ 8 总结及研讨：我公司如何改善研发项目管理？
	【讲师介绍 】  Tom：达明咨询资深顾问  产品管理实战派专家 专业背景： 十多年产品开发管理实践，在Samsung、中电集团、研祥等公司工作期间，从一线的研发工程师做起，做到项目经理、产品经理、研发总监、产品管理部总监等职位。作为设计工程师，曾主导开发完成国内首款光纤速度传感设备，技术等级被国家鉴定为"填补国内空白"。后来作为公司最年轻的产品经理，带领开发团队完成了国内首款医疗平板电脑、及车载平板电脑的开发与市场推广。其中码头车载专用平板电脑获得"2008年国际IDF设计金奖"。 离开企业后专职从事产品研发领域的培训和咨询工作，目前仍然在2家国内领军企业担任公司管理顾问。在集成产品开发（IPD）、市场管理与产品规划（MM）、研发项目管理、产品经理的培养、矩阵式研发管理变革、E2E产品开发流程、PDT跨部门作运、项目经理魔鬼训练培养、矩阵研发绩效管理等方面，具有很强的管理经验，咨询客户和学员对其实用的案例教学模式十分受益。 业务擅长： 1、矩阵式研发管理变革，如何调整组织架构、职能再次分工、建立以研发项目为核心的流程型组织；研发项目管理的困难处理，项目经理的素质模型，产品开发过程中的各种问题处理（市场需求的分类及优先级排序、立项评审的关键要素、项目计划的可操作性、研发技术人员的绩效评估与激励、开发过程中的各种技术评审、产品的成本监控、多项目管理及优先级排序、项目的设计周期、小批量及转量产的关键控制）等。 2、市场管理与产品规划管理，如何理解行业市场并进行市场细分，再到组合分析和产品线业务规划；需求的收集、验证、分解与分配，产品经理的培养，根据初步市场需求如何策划一款全新的产品，如何设计产品规划流程并做产品的路标规划，竞品解剖与分析； 培训经验： 曾为通信、消费电子、软件及互联网、机械设备、能源、化工、汽车等行业的企业提供过超过300多场的内训，主要包括以下企业： 中国电子科技集团、小米科技、华阳通用电子、西安诺瓦、研祥智能、浪潮、ATL（新能源科技）、深圳瑞凌、欧华电子、东方精工、南京埃斯顿、广州奥翼、山西四建、宁波嘉日、深圳穗彩、广州邦普、兴森快捷、太原伦嘉、深益科技、长城电源、力同科技、珠海爱普科斯等国内优秀企业。
	【参 会 报 名 Sign up】  【参会城市】：  【公司名称】: 【报名人数】: 【参会人姓名】: 【职位】: 【邮箱（必填）】: 【电话】: 【手机号（必填）,方便之后主办方电话通知参会事宜】: 【联系我们】   马小姐 电话：13310101103 邮 箱：1219413611@qq.com （报 名 请填写以上信息并发送至该邮箱。我们将在一个工作日内回复，未及时回复请您电话联系，谢谢。）
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阿米巴经营模式构建实战训练营

阿米巴经营模式构建实战训练营 时间：2017年06月09-10日深圳     06月23-24日上海
【主讲】	安东(高端讲师/咨询师)——专注于阿米巴经营
【课程费用】	5800元/人，来二送一，(包括培训、教材、两天午餐、以及上下午茶点等)
【报名咨询】	马小姐 13310101103
【报名邮箱】	maling@shjiusu.cn ( 报名请发送至该邮箱，我们将在一个工作日内回复,未及时回复请电话联系，谢谢 )
【背景】
阿米巴经营能够系统破解当下企业经营的难题！ 所谓阿米巴经营模式就是将整个公司分割成许多个被称为阿米巴的小型组织，每个小型组织都作为一个独立的利润中心，按照小企业、小商店的方式进行独立经营。 以各个"阿米巴"为核心，自行制订经营计划，独立核算，持续自主成长，让每一位员工成为主角，全员参与经营。实施阿米巴经营模式结合中国本土文化能很好地将市场竞争压力传导给全员，解决员工的动力问题!   稻盛和夫是日本的"经营之神" 白手起家创建二家世界500强企业，拯救了日航空； 稻盛和夫采用阿米巴，带领企业二次突破石油危机，日元升值危机，日本泡沫经济，世界金融危机，日本危机，在严寒中发展壮大，屹立不倒； 50多年企业从未亏损，净利润远大于10%。 稻盛和夫在无任何航空经验的情况下接手企业，导入阿米巴一年内让巨亏的"日航空"实现扭亏为盈实现1884亿日元巨额盈利。 海尔是中国的标志性企业，也是最早向日企学习的中国企业之一。 1998年，张瑞敏正式提出企业的"内部模拟市场化"，在海尔内部全面推行"市场链"流程再造，并提出了"人人是人才，赛马不相马"的全新用人理念。事业部SBU这个概念从此受到了中国企业界的密切关注。 海尔完成从传统的OEC管理向事业部SBU量化分权经营的转变之后，极大地释放了企业管理层智慧，收获了丰富的经营成果。1998～2005年，海尔仅用了7年时间就松地实现了从100亿到1000亿的跨越。 目前，海尔正在全面推行一个类似于京瓷"阿米巴经营"的模式，并为此去了一个通俗易懂的名字——"自主经营体"。   起源于京瓷的阿米巴经营模式是指将公司分成许多的每个业务单元（可以是一个部门、一条生产线、一个班组甚至到每个员工），每个单元就是一个阿米巴，都是一个独立的利润中心，就像一个中小企业那样活动，经营计划、实绩管理、劳务管理等所有经营上的事情都由他们自行运作，能让公司对市场的变化做出迅捷反应。 阿米巴经营模式已经被众多行业和企业证明是行之有效的。其特征既非常适合国内企业经营的需求，又由于其文化的特殊性，导入中国并不能原样照搬，需要找到适合中国国情的模式。 安东老师结合八年松下电器实战经验，一年日本经营研修成果，并且结合七年来在国内给几十家企业成功导入的咨询项目经验，凝聚成本课程！ 本课程的内容成功经过了管理咨询项目的实战检验，并结合大量企业案例，是国内少有的阿米巴实战导入的课程！
【课程目的】
用数据替管理说话，明明白白经营 管理和经营模式的创新—使企业永葆活力 单位核算制的建立，至少20%的效益提升 建立以客户(市场)为导向的服务团队，让市场主宰 留住想要的人才，让文化传承企业
【课程大纲】
第一章 认识阿米巴 第一节 到底何为阿米巴经营 解析稻盛先生如何用阿米巴经营模式拯救频临破产的日航 A．企业由小变大的困难及由大化小的妙处 B．企业中常见的官僚主义 C．变革中最大的困难--人和组织的和谐 阿米巴运用的三大法宝 员工为何从被动经营到主动经营 阿米巴经营魔力在哪？ 国内企业推行阿米巴状况 A．国企组织变革困难和激励办法不够吸引(一年先进，十年落后) B．民企管理土法炼钢和员工需求不相称(做好做坏一个样) 海尔经营模式--人单合一自主经营体 阿米巴经营模式在中国企业运用所需条件 第二节 阿米巴经营中需要的关注点 企业经营最终目的是否考量员工获益、客户获益、公司获益 A．如何实现三赢的局面--优先顺序的正确排位 B．财散人聚和财聚人散的道理--企业中常见的错误管理案例 阿米巴经营中客户的位置 实现阿米巴经营的基本条件 1．企业内部的信任关系 2．经营数据的严谨性 3．及时将数据反馈给现场的体制(战略到战术的过程) 4．阿米巴的分合需符合工作特性(主要为流程) 阿米巴定义五大要素 案例：日航成功案例解析 第三节 阿米巴经营目的 何为经营--深刻理解经营决定企业生死 符合阿米巴经营的基本要素--经营权的下放 阿米巴经营模式导入带给企业的益处 A．让中高层经营和管理者解放出来，着眼于企业发展和方向 B．让基层员工关注成本和改善，着眼于利润最大化，费用最小化 阿米巴模式和目前企业中模式的差异 第二章 阿米巴组织划分 第一节 阿米巴组织的划分 1．变革从组织开始 企业组织模式存在形式及优缺点 阿米巴组织细分遵循原则--主要是能单独经营且符合整体需要 企业老板在阿米巴组织划分中的重要作用--老板变成"甩手掌柜" 根据企业规模和组织架构确立阿米巴级数 2．阿米巴组织模式的特点 A．经营者全盘掌握 B．提拔培养人才 C．划分组织，拓展事业 3．阿米巴组织细分的四个条件 A．能够进行独立核算的单位 B．能够独立开展业务的单位 C．能够执行公司目标的单元 D．组织划分后的管理成本不能够太高 4．各个业务单元之间的关系 5．阿米巴经营模式下的职能部门 从业务价值流的角度划分组织阿米巴 6．将组织的变化当成一种常态：阿米巴组织的再造 案例与讨论：实施阿米巴经营时组织划分的易和难 第二节 市场机制引入制造现场 人人都是经营者：把市场机制引入公司内部--KPI结合经营指标 销售巴与生产巴之间的利润划分--各部门自己创造利润 价格的决定因素 利润来源--营销和生产 培养全员市场意识 如何实现阿米巴之间内部交易 阿米巴组织需遵循市场规律同时兼顾企业自身发展 演练: 市场的变化如何和组织经营及个人绩效挂钩 案例: XX集团如何让员工成为老板 第三节 阿米巴组织变革和重新定位 在处理问题中的三大基本原则 阿米巴的分合的原则 公共资源部门如何导入阿米巴 总部与阿米巴之间的分工与配合 阿米巴组织推行中的关注点和注意事项 第三章 单位时间核算 引子：路边摊位的经营 第一节 了解不同企业的财务核算(内部统一经营规则) 成本中心收入的界定、统计规则的确定 各成本、费用的详细科目与定义 阿米巴费用分摊的原则和注意事项 第二节 阿米巴的成本费用控制 阿米巴核心数据确立 A．企业财务数据的准确性关乎成败之关键要因 B．阿米巴单元数据归类统一是核算准确之根本 C．阿米巴单元数据和整体经营数据环环相扣是盈利之保障 如何持续将费用控制有效 提升业绩来降低企业成本 案例：从水果摊买卖看经营方法 第三节 单位时间核算制度 为何需要单位时间核算制度 单位时间核算如何在经营上运用 单位时间核算的特点 单位时间效益核算表的意义 a)掌握经营情况  b)凝聚全员的力量  c)提高生产效率  d)统一运作管理 劳务费用不计入单位时间核算制的秘密 第四节 经营会计报表 经营会计与个管理会计的区别和联系 经营会计报表科目说明 如何运用经营会计报表来监控经营过程 让每位员工自己算账，用数据说话，变成可视化经营 第五节 阿米巴之间的核算与内部市场化 阿米巴管理会计及其作用 定价是经营之本：阿米巴单元之间的定价 最终售价倒推来决定各道工序的价格 公司高层在内部市场定价中的作用 阿米巴领导者在内部市场化中的作用 阿米巴组织间费用核算需遵循的原则 单位时间核算制的出货、采购和库存管理 第六节 企业的经营之本 阿米巴如何确保自身利润点 领导者肩负着决定各自阿米巴存亡的使命 如何同外部交易 学会跳出阿米巴框框思考 第七节 内部定价的方法 内部定价的四种方法 内部产品交易定价方法 内部有偿服务定价方法 定价时需考量其负面因素 案例：销售型、制造型、服务型三种不同企业单位时间效益核算方法 第四章 阿米巴的具体实施 第一节 阿米巴推行要求及注意事项 阿米巴推行中的误区 阿米巴推行委员会成立 阿米巴推行委员会成立从承担责任到充分授权管理和监察机制 阿米巴运行模式和现行信息系统调整，建立透明化得经营环境 阿米巴单位时间核算表单的收集管理改善 阿米巴经营PDCA循环与持续改进 全员参与的改善方法 会议制度在推行中的必不可少作用 第二节 阿米巴单元人员任用 阿米巴人才的选拔 人才的培养 阿米巴负责基本的能力及素质要求 阿米巴负责人的责权利 第三节 阿米巴组织的PDCA 财务历史数据在目标制订中的应用 运用SWOT分析历史数据，找出改善数据的方法 企业战略在目标制订中的应用 制定适合不同形态阿米巴的经营目标 目标可行评估 寻找关键要素 战略如何转化为行动--如何分解 从目标到行动措施的整体运作方法 SMART原则 阿米巴计划的构成要素 第四节 阿米巴运行的追根究底 制定年度计划/月度计划和执行计划 数据系统的重要性 IT/OA的运用 阿米巴会议的要点 反馈和评估系统 案例：XX新能源集团导入阿米巴实施步骤 第五章 阿米巴的激励方法 第一节 阿米巴组织绩效 阿米巴的财务核算的形态方式 利润巴与成本巴的本质与优劣 财务数据在激励中的关键作用 激励的五大策略--利他思想 阿米巴组织绩效的实施办法 激励办法制定过程中的注意事项 --找到适合自身的激励办法，不能套和搬 第二节 阿米巴激励办法 阿米巴的薪酬激励机制 阿米巴团队奖金激励机制 中国阿米巴激励推行的基本原则 KPI如何让经营结果变好 案例：海尔激励办法/国内外常见激励办法 第六章 经营哲学 第一节 经营为何需要哲学 经营需要哲学的三个原因 经营哲学是引领企业塑造文化和流程 企业家个人修为如何提炼成公司的文化 建立符合企业实际状况的经营哲学 将经营哲学如何转化为生产力   第二节 企业家价值观如何落地 企业家价值观怎样提炼成企业内在文化精神 企业文化在企业中的开展和落地 企业文化在流程制度中的规范 企业文化带给企业的益处 经营十二条 练习：企业核心文化如何生成？
【讲师简介】
安东(高端讲师/咨询师)——专注于阿米巴经营 咨阿米巴经营模式构建与运营管理推动专家 阿米巴经营与中国企业经营相结合的实践先行者 阿米巴经营主要用于生产/品质/销售/技术推动者 中国式阿米巴经营落地实践管理大师 教育经历 安东老师，1972年出生于安徽铜陵市，42岁，常住深圳，北京大学民营经济研究院本科毕业，电子科学与技术，高级工商管理。 工作经历 1995-2000 康舒电子集团  TPE（产品测试工程师），品管部课长 2000-2002 世界五百强飞利浦集团  品质部副理 2002-2009 世界五百强光宝集团  品管部资深课长，制造部副理 2009-2014 可立克股份集团  制造中心总监 安东老师长期从事技术、品质管理、生产管理等工作19年，工作过的企业涉及台资、荷兰企业、民营企业，十年世界五百强品质/生产管理经验，是国内有较大影响力的阿米巴经营模式和运营管理实践专家，长期以来都在研究稻盛和夫所创造的阿米巴经营管理系统。 安东老师，是光宝集团SBU（阿米巴前身）主要推进者，是可立克集团公司阿米巴倡导者/主导执行负责人，负责公司的阿米巴各项推行： 1．员工观念的培育——从经营者角度考虑追求全体员工物质和精神两方面幸福；从员工角度要追求作为人，何为正确的哲学观念，让每位员工都成为经营者。 2．成本管理——让员工知晓财务数据背后的经营问题, 找出数据差异的根源予以解决和控制；经营者需有销售最大化，费用最小化的思维始终坚持运营。 3．组织架构的水平和垂直整合——独立核算的组织(阿米巴)；需要全员参与经营；透明化的管理；培养优秀领导人。 4．单位时间核算制度衡量绩效，让各阿米巴内部展开竞争——制造现场的市场机制；培养市场意识；提高企业内部竞争力。 5．阿米巴运行中的检讨机制——建立阿米巴会议，分析单位时间核算实绩，指导阿米巴领导人的正确逻辑；年度计划制定，让员工知道方向，切身体会到经营的乐趣等。 阿米巴介绍 所谓阿米巴经营模式就是将整个公司分割成许多个被称为阿米巴的小型组织，每个小型组织都作为一个独立的利润中心，按照小企业、小商店的方式进行独立经营。 以各个"阿米巴"为核心，自行制订经营计划，独立核算，持续自主成长，让每一位员工成为主角，全员参与经营。实施阿米巴经营模式结合中国本土文化能很好地将市场竞争压力传导给全员，解决员工的动力问题! 授课特点 确保阿米巴经营模式落地，通俗易懂，能迅速运用到工作中；案例全部来源于工作和实践经验，让学员更好地理解掌握；将研讨、发表、游戏有效结合，注重学员参与；讲课生动，充满煽动性和感染力。 培训课题 《阿米巴经营模式构建实战》《阿米巴经营哲学》《阿米巴会计与单位时间核算制》《阿米巴经营模式之--生产阿米巴》《阿米巴经营模式之—品质阿米巴》《阿米巴经营模式之—销售阿米巴》《阿米巴经营模式之—技术阿米巴》 服务客户 荷兰飞利浦集团、台湾光宝集团（台湾三宝）、康舒电子科技集团、可立克股份集团、雷崴电子有限公司、深圳三诺电子集团有限公司、东莞金万电业有限公司、东莞优利德电子有限公司、深圳市国威源科技有限公司、深圳泰丰科技集团有限公司、广东科旺电源设备有限公司，广东文宏集团、香港骏业集团、浙江卓力电器、东莞太阳诱电集团、东莞华南印刷（香港）有限公司、东莞华智彩印包装有限公司、湖北兴化股份有限公司、湖南商康医药电子、广州颐和软件有限公司、宁波福得机械有限公司、东莞锦瑟集团、宝鸡耀昇集团有限公司等。
【课程报名】
我单位共    人确定报名参加 2017年    月    日在      举办的《阿米巴经营模式构建实战训练营》培训班。 单位名称:   地 址:   联系人姓名:   性 别:   手 机:   电 话:   部门/职务:   E-mail:   参 会 学 员 信 息 姓 名 性 别 职 位 手 机 E-mail 金 额                                     缴费方式  □ 转帐   □ 现金   住宿要求 预定：双人房      间；单人房         间，住宿时间：     月     至    日 (不用预定请留空)

报名联系：马小姐

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